国有企业推进混合所有制改革之并购企业人力资源管理问题探索

国有企业推进混合所有制改革之并购企业人力资源管理问题探索

覃宜

广西农垦绿色食品集团有限公司  530022

摘要：国有企业与民营企业是我国经济建设中两个重要组成部分，国有企业投资并购民营企业是发展混合所有制改革的有效途径。贯彻落实混合所有制的改革，能使民营企业科学合理的依附国有企业发展的趋势共同成长，而在混改并购中人力资源管理是不可忽视环节和要素，配合国企混改并购做好人力资源管理的优化与设计，可以助推混合所有制改革顺利实施，确保国有企业混合所有制发展目标按期实现。

关键词：混合所有制 国企混改 国企并购 人力资源管理

在我国新一轮的国有企业改革中，国有企业投资并购民营企业是推进和发展混合所有制经济的必然条件之一。民营企业较为朝气蓬勃，但缺乏一定的规范标准，国有企业实力较为雄厚，但缺乏对市场的精细化把控。如果能合理的通过混合所有制改革将两种企业相互混合，就能将企业之间的缺陷相互改进，进而达到相辅相成、协同发展的效果。但在进行企业混改并购时，企业高层总是将大部分注意力放在财务报表提供的各类因素上，忽略了企业中价值含义最为重要的人力资源[1]。很多并购实践和经验表明，并购中人力资源问题解决的好坏是并购成功与否的一个关键因素，所以，加强对企业人力资源的重视和管理，对于促进企业可持续发展具有重要的意义。

一、企业并购对人力资源的影响

混改并购对于企业来说有新的发展意义，民营企业能跟随国有企业一起进入新的发展阶段，国有企业能通过民营企业的优点来强化自身，协同打开市场，共同探寻扩张企业的契机。在企业生产力的诸多因素中，人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业竞争的实质是人才的竞争，最为关键的就是对人力资源的掌握，因此实施并购任何行为都要考虑对被并购企业“人”的影响，关注重视并购存着一些不利因素。

在民营企业内部，当员工听到公司被并购以后，心理会产生一定的危机感与紧急感，企业高层会担心被并购后公司的薪酬减少、地位及权限降低；核心人员可能还会在并购期间就开始准备“骑驴找马”；基层员工更是担心并购以后自身还能否继续工作下去，如果能继续工作，那公司会发生什么变化，工作岗位在什么地方，收入和现在相比怎么样等等，这些心理因素的产生将会导致员工对公司对组织的怀疑，严重的还会衍变出自我保护与抵制变化等情形，还有同业竞争对手对高质量人才“挖墙脚”等。在企业进行并购期间，工作人员的心理因素变化、竞争对手对高质量人才的觊觎等因素，都会导致企业的员工，甚至是企业核心人员、技术人员等跳槽，如果处理不好人力资源问题，对企业的人力资源造成一定的伤害，进而并购后的有些优势也会随之在市场竞争中消失殆尽，影响企业的运营状况与绩效，削减国企混改并购的战略意义和经济价值，致使企业并购的失利。

二、并购期间人力资源问题应对措施

（一）做好并购人力资源状况评估和规划

为更进一步使被并购企业的人力资源更加稳固，有必要在并购前就对企业进行全方面的分析和规划，预防在企业并购结束后才发现对方人力资源出现的问题。国有企业在开展企业并购尽职调查时，人力资源部门要参与并购考察，加大对人力资源管理分析投入，有意识介入对管理人员及关键人员这个群体的全面分析，并且重视并购后的人力资源规划，明确并购后对方的工作性质、工作福利、工作薪资与工作制度等条件，最为核心的就是要让被并购企业的管理人员、技术人员与核心人员对并购后的发展前景有一个细致化的了解[2]。通过这样的评估分析能够更加合理的促进企业之间的并购，让国有企业对民营企业的各方面能力有一定程度的了解，并为并购报价做出一定的参考作用，进而最大化的减少并购企业后对人力资源造成损失。

（二）重视员工离职管理，谨防群体效应

民营企业一般离职率较高，离职也比较随意，企业通常对员工离职的现象不以为然，但这类现象是具有很大风险的。尤其是对管理人员、技术人员等的离职，一定要加以重视，不可以常规离职事件来对待，应积极找出离职原因，了解其是因为在被并购后出现的原因还是原企业内部的原因，还有规范离职管理，至少认真对待解决这四方面：劳动纠纷处理、商业秘密泄露、工作交接、士气受损，不要让其成为并购企业发展的障碍。尤其在国企实施混改并购时人员的离职很影响员工的心态，任何人的离职都会引起周围人员的议论和猜测，特别是管理人员、核心人员等关键岗位的离职，不仅影响正常的生产经营，如产生劳动纠纷、还会对没离职的人员工作心理与工作劲头造成消极、负面的影响，或者员工集体离职或集中离职，将造成人心涣散，影响队伍的稳定。所以，并购双方企业领导者一定要对员工的离职提升重视程度，重视离职管理，同时安抚好其他员工的心理变化，避免发生连锁反应。

（三）制定沟通管理计划，防范化解风险

企业内部的合理沟通与反映是促进企业发展的有利条件之一。一般来说，在并购之前，双方高层已经谈好了人员留用的条件和安排，但是大部分中层管理人员和基层员工在混改初期还是存在很多疑虑或者抵触情绪的，这种思想对国企混改并购的人力资源造成了影响。比如，并购企业的工作人员担心自身的岗位受到威胁，被并购企业的工作人员担心自身被看不起等，并且在两个企业进行混改后，双方的工作人员都会存在一定的焦虑。所以，需对工作人员进行合理的沟通交流，建议形成一个沟通计划，沟通计划应该包括识别和收集干系人的沟通需求、信息公开的原则、沟通的方式选择、沟通的范围与数量、沟通的频率策略等，另外要明确沟通责任人、信息接收人的安排和充分尊重沟通对象，要通过沟通让员工了解混改并购的动因、目的和效应，了解其最新发展，使每个员工能对并购以后的状况以及发展前景有一个大致的了解

[3]。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果，能有效防范此类事件的发生，并能使双方员工有一个相互之间的交流了解机会，进而形成工作伙伴的关系，协同工作，促进并购工作的完成及为企业发展创造更多的价值。

三、并购后人力资源管理策略

（一）高效整合配置人员，以人为本引领变革

变革，就其本质而言是人的变革，是人能不能、愿不愿意接受新的模式、新的实践，人力组合不同，企业得到的效益和付出的成本就不同。国有企业并购民营企业后，要尽早、快速、有目的地整合人力资源，比如拉起一支队伍，要包含高层管理、中层执行、专业技术、一线作业等相关干系人，快速完成并购后这些关键人才的配置，引导他们将自身在新企业的目标与组织目标靠近融合，并相应通过他们发挥能动性的各种治理活动和行为，促进企业变革稳妥落地。人力资源的整合，可以采用“由外至内，由浅入深，由点到全面”的策略，先从企业LOGO、宣传栏、企业形象服装等视觉要素上传达并购后资讯，然后通过组织机构和岗位设计、资产、财务等进行管理渗透，同时，要注重发挥国有企业党建政治引领优势，在混改并购中加强党组织建设，及时建立健全党的组织，明确党组织在并购后企业发展中“穿透式”管理协调，使国有企业、民营企业双方能够更好地共情共事，最后整合组织、制度、管理、文化等方面，形成并购后的企业文化融合，并加强整合后企业文化的系统的培训宣贯、形势教育传导，通过相互沟通、思想辅导从精神层次修正共同追求，让“整合”与人力资源能够互动，并转化为自我动力，从而适应混改并购发的大局。

（二）加强企业文化融合，培养员工认同感

不同企业之间的企业文化必然存在一定的差异，尤其是国有企业和民营企业之间的差异更较为明显，民营企业在被并购以后，如果与国有企业的企业文化无法融合或者融合不成功，就会影响员工的工作积极性。如混改并购初期工作人员就会失去原有的熟悉感，如果再有管理层的员工进行离职的话，员工与企业之间的关系纽带将会面临分裂，员工之前的工作氛围与工作热情也会受到一定程度上额影响。所以，企业文化的融合也是整个并购工作的重点，而人力资源在其中具有主观能动性，只有不断通过优秀企业文化的同化和融合，提升员工对新企业的文化了解与适用，为双方企业的员工制造沟通的机会，降低被民营企业员工的心理焦虑，合理的对优秀文化进行融合，“取其精华，弃其糟粕”，尽可能的采用相互之间的共同点，如在组织整合、制度整合、管理整合、文化整合等实现优势互补，最终制定出新的企业文化。在进行企业文化学习时，不应以强制或者教化的方式进行，应采取亲身感受、自主适应的方式，积极欢迎工作人员对新文化的学习与建设，更进一步促进其对企业文化的认可，激发企业长足发展的潜力和活力。

（三）采用有效的激励措施，全方位激励

在企业并购的过程中，工作人员最为担心的就是自我经济利益是否会受到影响，对于这种情况，并购企业最好是能够提供出合理的物质激励机制，能够保证每个员工之间的利益都不会受到影响，并且通过并购还能使自己的工作获得更为丰富的福利待遇，借此来稳定企业人才的流失，不然在这种时候，竞争对手在抛出诱人的条件，他们就很有可能被挖走。再者，员工的利益方面虽然是较为重要的激励条件之一，但员工在新的企业中，还会考虑到自身的工作氛围、同事关系、发展前途等方面的问题[4]。在这种时候，并购企业应根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面，逐步适度开展激励，尤其是合理的对员工设立出新的晋升制度，不仅在分配上让员工得到更多的实惠，更进一步的激发出员工的工作热情与稳固工作心理，尽可能的为每一名员工创造学习进步的机会和提供展示才华的平台，使员工能对新的企业产生归属感，更为有利的促进企业的长远发展。

结言：

经过研究发现，任何一家成功的大型企业中，最为关键的核心都是对企业内部人力资源的合理利用，成功的企业中总会有着高质量人才的存在。在企业混改并购过程中，对于人力资源的把控将会对并购后的企业发展造成一定的影响，若能较好的把握住两个企业之间的优势，合理的将其融合，一定会产生出“1+1＞2”的效果。

参考文献：

[1]周夏旭. 基于国企混改视角的公司并购绩效分析[D].重庆工商大学,2021.

[2]宋志平.混改与并购[J].产权导刊,2021(01):32-33.

[3]姚永.“三支柱”模型在混改企业人力资源管理中的应用实践[J].人才资源开发,2019(23):75-76.

[4]谢欢艳,林宇聪,叶铖.中国企业并购过程中的人力资源管理问题[J].中国市场,2018(20):107-108.