新产品导入流程研究及优化----以W公司为例

新产品导入流程研究及优化----以W公司为例

徐兴伟

身份证（3204831989****7017）   江苏常州213000

摘要：新产品开发是一个企业持续获利并得到长远发展的根本，随着中国制造的越发成熟，国内制造企业对新产品开发相关的理论知识、工具和系统的运用已经有了长足的进步。作为变压器及电磁元件设计及制造的先驱者，W公司却停滞不前,依靠陈旧的新产品开发流程、经验及相对落后的制程条件，在公司市场策略追求史多定制化、小批量产品的环境下，量产后产品质量问题不断，同时，产品的开发周期和成本也完全不受控，导致大量的人力物力浪费。研究W公司新产品开发导入流程存在的问题,对提高W公司新产品开发质量、降低并管控开发成本，同时缩短新产品开发导入的周期有非常重要的理论和现实意义，这将有助于提升W公司产品的市场竞争力，同时，对电子制造行业的中小企业在其新产品开发导入流程改善吋，本文的研究思路和结论也具有一定的参考价值。

关键字：新产品开发导入；流程优化；项目管理；

1.绪论:

随着经济与技术的飞速发展，电子产品的史新迭代史快，客户对产品的质量、成本及交付要求更高。此外，在中国这个电子制造产业链已经异常发达的国家，中低技术含量的产品进入门槛已经越来越低，这就导致了越来越多的本土小竞争对手涌入，同时，经过一定的历练提升后，这些小企业的产品除了在成本上有较大优势外，其产品的质量及交付能力也迅速提升，初步具备了和同行业大企业相竞争的能力。此外，始于2018年的中美贸易战也对国内电子制造业造成了巨大的冲击，大部分销往美国的电子产品都被加征了25%的额外关税，很多企业都在制定工厂外迁东南亚国家的计划，或者留在国内选择更低的利润空间。但是，不管企业选择在哪里生产，产品始终是企业的利润来源，只有不断创新开发出新产品，才能不断为企业注入新的血液，才能获得新的竞争优势，新产品开发的质量、成本和速度则是获得竞争优势的关键。

新产品导入流程是产品实现市场化过程中的一个重要环节，如何将新产品快速的导入市场，在新产品开发和导入过程中既做到产品创新，又兼顾质量和开发周期的控制对于企业来说尤为重要。对于新兴的科技型公司，在其新产品导入流程不健全或不符合企业发展速度的情况下，对其新产品导入流程进行优化，具有重要的意义。合理的新产品导入流程，将会有效地利用企业的优质资源以及制造业的专业能力，降低生产成本，提升产品竞争力。因此，对新产品导入流程优化进行研究，对企业的长久发展具有很强实践意义

本文基于门径管理、集成产品开发及可制造性设计理论，同吋考虑W公司多地研发制造、缺少主流制造IT系统支持及劳动密集型的特点,利用SIPOC及FMEA两个工具系统梳理识别出W公司新产品开发流程中的问题，提炼理论知识中的关键点并考虑W公司现状后，优化建立一套符合W公司特色的新产品开发流程，降低其产品开发成本，提升质量及开发效率，为国内电子制造行业存在诸多类似情况的公司提供一定的借鉴价值。

2.相关理论及方法概述:

项目管理思想最早起源于美国，最初的应用范围只是局限于建筑、国防和航天等少数领域。对现代的企业来说，项目管理其实就是在企业实际运营过程中的一种管理方式、管理技巧，通过项目管理，可以很好的实现项目在时间、成本、质量三大因素之间的最优化。项目管理是通过运用各种不同的领域知识、技能、方法、手段对于项目进行综合的管理，以满足企业管理者的要求。项目的周期大致可以划分为项目的评估、启动、执行、控制和收尾这五个过程。项目管理的主要内容包括项目的范围管理、整体管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理和采购管理这九个方面。

对于新产品导入阶段的项目管理来说，项目时间、质量和成本管理是重中之重，因为新产品导入阶段的输入至少是产品概念已经形成，销售人员已经对市场或客户需求进行了调查和研究，定位明确，所以新产品导入阶段的项目管理工作主要是协调各功能部门，结合内、外部资源，在规定的时间内，确保产品品质的前提下将产品概念及设计转化到生产制造中，以满足客户需求，实现企业预期的销售目标。同时，对于企业长期发展来说，项目成本管理也至关重要，因为企业最终的目标是实现盈利，只有这样才能长久的发展下去。

流程优化理论的产生，是基于以职能为中心，导致组织出现了运作流程不清晰、效率过低、客户投诉等问题不断的情况下，为解决组织中的这些问题，管理学专家们逐渐对现有流程进行反思、分析和研究，并慢慢的在实践中形成的对业务流程进行再造或优化的管理理论。无论是对流程的整体优化或局部改善，都是以提高企业工作效率、质量、减少成本等为目的的流程优化。

流程优化思想要求企业不单只做正确的事，还要求企业怎样去正确地做这些事。对企业的流程优化来说，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。流程优化要求企业在当前流程的基础上，针对优化对象的目标进行改善方案设计，并对方案实施和评价，针对评价中存在的问题，重新优化，达到预定的目标后试运行，之后实施并监控优化效果

流程优化的途径主要有这三种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指把以前划分在不同部门中的相关工作内容，重新组合为一个完整的工作，由一个组织负责统一运作，以避免不必要的沟通协调工作，并能为内、外部客户提供一个单一的窗口；垂直工作整合是要给员工必要的信息和适当的决策权，以减少不必要的监控，提高现场解决问题的效率，而不必经过重重汇报而得到决策；工作次序最佳化是指将工作步骤进行必要的调整，以达到工作流程顺序的最佳化。

研究项目沟通管理国内的理论研究起步较晚，大概始于上个世纪80年代初期，近年来随着国内企业的发展，创新能力也不断提升，同时诸多学者从产品创新管理的一般规律，到产品开发导入的流程、风险管理等许多方面做了大量深入研究，并形成了大量的文献材料，主要理论代表如下：1.新产品开发流程相关理论;2.流程管理理论;3.流程优化理论

3.W公司简介及亲斤产品开发项目管理现状：

W公司的母公司W集团是行业知名的一家德资私有制集团公司，总部位于徳国，它的业务覆盖全球80余个国家，全球员工约8万余人，下属400多家子公司，截止2019年其年销售收入已达到140多亿欧元，业务范围覆盖了五金工具、化工产品、家具建材、电子装配与电子配件，财务服务以及太阳能技术等诸多领域。

W公司的新产品开发导入项目有一套沿用30余年的流程，该流程大致可划分为六个阶段，分别为项目可行性分析阶段、理论设计研发阶段、样品制作阶段、小批量试产阶段、发布阶段和量产阶段.

涉及新产品开发导入项目的主要部门是制造工程部、研发设计部以及品质管理部，其中研发设计部是作为整个新产品开发项目的主导部门，因公司每年新产品项目非常多，基于成本及效率考量，未再增设新产品开发项目经理，每个区域设置了对应的产品经理，产品经理通常是经验丰富的设计工程师，其也会负责产品设计，项目成员由制造工厂各部门的成员构成,其中制造工程部的产品工程师及品质管理部的预生产线质量工程师作为固定成员参与到所有的新产品开发项目中，其它成员根据产品系列划分来定义。

4.W公司新产品开发导入项目流程存在问题及原因分析：

结合前文可以看出，目前W公司的新产品开发项目流程存在诸多问题，已明显无法适应当前公司的发展需要，故，为了满足公司及客户的需求，急需对现有的新产品开发流程进行分析和优化。

基于以上对W公司现有新产品开发项目流程的介绍，本章节将主要诊断如下几个关键子流程：a）              可行性分析流程，b）              理论设计研发流程，c）              INQ样品制作流程，d）              小批量试产流程，e）              新产品发布流程

综合以上对五个子流程的诊断，对各个中高风险进行了合并整理，同吋依据其对项目管理三个核心要素（即质量、时间/计划、成本）的影响，将整理后的风险点做归类。对比前文中用SIPOC及FMEA工具识别的流程风险点发现，除了成本偏差过高、产品发布后设计变更频繁、标准工时不准及工装治具不符合要求这几点问题外，其它均包含在过程诊断识别的风险中，但这三点也可以归类到对项目质量、计划（时间）、成本三个要素的影响中。

流程绩效法首先需要识别与流程相关的关键绩效指标，然后再通过将关键绩效指标的实际达成值对比业界标杆或者公司自己所制定的目标值，分析差距并找出流程中可能存在的问题。从项目管理的角度来看，项目的质量、计划（时间）和成本是关键的三个指标，而反观W公司目前已有的指标考核体系，质量相关的指标有客户投诉个数（RMA）、出货检验退货数（FQCreject进料检验不良率（IQC）、停线问题恢复数量（SWOrelease）；计划（时间）相关的指标有工单按时交付率（OTD）和销售订单交期按时回复率（OTC）；成本相关的指标有生产力、成本偏差、报废率；这三个类别下面所有的指标中均没有将新产品开发导入项目这一流程的三个重点流程指标单独统计并呈现出来，如以上团队脑力激荡所讲，W公司的新产品开发导入项目流程目前缺少绩效指标及相应的考核机制。

结合前文对新产品开发项目流程的分析，可以看出目前w公司在新产品开发的质量、新产品开发时间（计划）和新产品开发的成本上都存在较大问题，这使得公司产品的市场负面反馈逐渐增多，特别是针对亚洲市场。针对导致这些问题的原因，W公司在识别出问题及流程中的风险后，再次组织了工作坊，邀请了前期参与新产品开发项目流程过程诊断的相同人选对这三个问题的产生根源通过脑力激荡的形式对其进行了深入分析。对于影响新产品质量的原因，在过程诊断时识别的一些风险其实已经对此有了一定的展示，主要原因有如下几点：a相关关键成员经验或能力欠缺；b现有流程机制或规则设置不合理；c缺乏系统支持新产品开发流程；d缺乏有效的绩效考核机制；e公司的产品设计策略倾向不同产品尽可能共用零部件；

f销售忙于寻求新商机，具体项目参与度低，不了解客户应用；g流程的设计缺少阶段目标及闭环管理机制

5.W公司新产品开发导入项目流程优化方案设计：

通过前面章节对W公司新产品开发导入项目流程现状的分析，明确该流程问题的症结后，接下来将对W公司的新产品开发导入项目流程进行针对性的优化，使W公司在新产品开发导入项目中能够比较系统的使用项目管理及新产品开发理论，以提升新产品开发质量、缩短开发周期并规范化管理项目成本，使得W公司新产品的市场竞争力得到改善，对此，制定了此流程优化项目的目标如下：

1.提高新产品开发质量，使流程优化项目实施后发布的新产品在量产后第一年内设计变更的产品百分比降至10%以下；2.建立一套门径管理系统，使新产品开发项目流程各关卡、关卡目标及关卡决策明确，从而改善新产品开发导入项目的周期；3.建立新产品项目的成本管理体系，同时，预生产线的小批量试产成本偏差控制到160%以下

W公司的DFM评审在新产品理论设计阶段就有介入，但是仅明确了在理论设计阶段才需要做DFM评审，且该要求没有明确的指引参与DFM评审的团队如何进行评审以及评审时的关注点，故，为了更好的给相关评审成员指引，将从流程定义及DFM清单梳理等方面对DFM进行优化，此优化将有利于提升新产品的设计质量，从而改善新产品质量并间接对缩短和降低产品的开发周期及成本带来帮助。

针对新产品开发成本没有得到良好的管控这一问题，召集了财务、设计及工程部的人员进行改善方案的讨论，最终将从如下几个方面进行：a）              在新产品开发时按产品型号将其原材料开模、工装夹具设计&购买及设备采购投入费用单独记录在项目投资表中；b）项目各阶段根据销售更新的项目预计年产量、预计利润及项目持续时间计算并史新投资回报率，以做投资决策；c）改善现有模具开发、工装夹具及设备购买申请方式，不能与非项目相关的产品需求合并提单购买，新项目申请单需注明具体使用产品型号及费用部门，以便定期统计使用。

针对新产品开发导入项目的质量改善，新的DFM机制搭建自2019年已经开始试运行。而针对新产品开发及导入周期的改善对策陆续导入时间是2020年，故,为统计确认这一系列措施导入后新产品开发导入项目流程的优化实施效果，分别统计了2019年第一季度开始发布的产品一年内设计变更次数以及2021年发布的产品的产品开发和导入周期，数据显示，新产品发布一年内做设计变更的产品占比已经从以前最高50%降低至2020年第三季的3%,改善效果显著。而2021年新发布的产品的开发周期也均控制在2年以内，相比以前发布的产品中很多周期超过两年也已经有了较大改善，需要持续的推动改善措施的贯彻落实。

总结：

本文对W公司新产品开发导入项目流程进行了系统性的诊断分析，同时也基于一系列方法论提出了相应的改善方案，大部分的措施都得到了管理层及相关干系人的大力支持，部分改善方案得以先行落地后成效明显，但是新产品从开发到发布需要一定的周期，故，整体优化方案的效果还有待更多的项目加以验证。

此外，本文的优化方案制定综合考虑了W公司的企业文化、现阶段人员能力及项目管理水平，部分新产品开发的优秀理论和工具没办法做到全套的拷贝及实施，故，流程后续的持续优化还有较大空间。

参考文献

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