电力现货市场环境下量价效益最大化管理模式探究

电力现货市场环境下量价效益最大化管理模式探究

王光辉

大唐甘肃发电有限公司 党委委员、总会计师

邮编730050

一、实施背景

1.1应对中国电力市场深化改革发展的需要

1.1.1不断提高电力市场营销管理体制的适应性

自2015年发布“中发9号”开启新一轮电力体制改革以来，电力市场体制机制得到长足发展，特别是全国统一电力市场建设提速后，随着交易规模持续扩大、交易复杂程度持续提高，市场营销及交易工作已成为影响发电企业经营效益的最关键因素。强化营销交易管理体制建设，是顺应电力体制改革时代潮流的必然选择，适应电力市场发展,促进市场营销和交易工作更有效的开展,同时考虑电力市场建设的不确定性,分地区、分时段、分品种对电力市场交易中管理职责进行调整细化，保障各项工作的有序实施。

1.1.2化解电力市场营销及交易工作风险

现货市场效益风险管理要实现多要素、多目标平衡，还要考量企业风险容忍(风险偏好的保守/激进程度)，效益风险发展为纯粹风险(只可能造成损失)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)的结合，企业不仅仅要关注损失，更关注机会成本与收益的组合。只有高效运转的管理体系和管理流程，在合规经营的基础上，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，以充足的、高效率的信息支撑和准确的市场判断，有效开展市场仿真辅助决策，才能掌握最优策略实现收益最大化，促进经营的效率和效果，保障战略目标的实现。

1.1.3市场竞争中获得比较优势

随着电力市场改革持续深化，交易周期全覆盖，交易方式复杂化、交易品种多元化，电力交易交易工作的难度逐步攀升。以甘肃为例，交易粒度从年度交易到精细至D+3日小时级别，现货市场则15分钟粒度的交易，同时，市场规则多变，新能源现货出清与中长期签约比例挂钩、体现交易空间价值的节点电价、结算参考点电价以及补偿回收机制等，发电企业面临各种交易之间的组合平衡，同时受资源变化、通道阻塞、省间互济等因素影响，涉及大量复杂的数据整合和策略优化。如何立足市场环境和发电公司自身特点，找准企业定位，做实优劣势分析，是实现市场竞争胜利的关键。

1.2积极响应集团公司战略决策部署的需要。

1.2.1集团公司部署

面对我国能源发展大趋势，中国大唐聚焦能源电力主责主业，旨在建设“绿色低碳、多能互补、高效协同、数字智慧”的世界一流能源供应商，成为美丽中国建设的领军企业。邹磊董事长指出，要持续推进重点领域改革，适应全国统一电力市场体系建设，增强营销力量、优化机构设置、完善体制机制。

1.2.2甘肃公司定位

甘肃公司定位“管理最优、盈利最强、作风最硬、形象最好的一流清洁能能源企业”，旨在通过通过对标定标、攻坚提升、考核兑现的全闭环管理流程，聚焦关键指标、敏感要素，制定提升措施，实现经营效益最大化。由此可见，强化营销体制机制建设，优化营销交易管理流程，是巩固公司经营效益，不断增收创效的必然选择。为此，公司需积极探索实践营销交易管理新模式，统筹优化市场营销管理机构职权的分配及协调，将各营销组织形式结合成一个合理的有机系统,才能持续实现企业价值创造的目标。

1.3实现企业效益稳定长远发展经营的迫切需要

1.3.1把握管理指标主次转换

平衡风险与收益、电量与利润。电力市场交易模式下，发电量与利润的强正相关被打破，现行规则下，将风电现货出清与中长期签约比例挂钩，同时水电面临抬高水位降耗增收和响应电价增发高价创收的两难选择， 与在供需和价格的相互作用下，需要统筹电量收益和收市场风险间的平衡原则，实现量价效益最大化。

1.3.2统筹区域单位内部平衡

处理好局部(发电公司)和整体(省公司利益最大化)的关系;由于省公司新能源发电装机分布在全省，分属不同的管理主体各自运营，当前市场环境下，各区域供求关系不同造成分区、分时电价分化严重，各单位面临的交易问题各不相同，传统的营销管理机制、计划和考核评价机制、授权和决策效率已不能适应现货交易的要求，只有处理好各主体的责、权、利关系，建立与市场风险相配的交易管理机制，充分实现全域场站协同，才能实现省公司整体利益最大化。

1.3.3提升增量提价创效能力

通过穿透主营业务收入成本指标，电量电价是支撑收入提升的关键，在设备选型、选址、规模既定情况下，同步面临全省新能源大规模投产造成的消纳弃风限电增加，电量增发增收的空间远小于市场交易中电价提升创效空间，因此，强化交易管理，是提质增效稳增长的关键。

二、主要做法

2.1构建“科学规范、简洁高效”管理新机制，增强管控能力，释放基层活力，激发创效动力

2.1.1聚焦创新经营理念，持续完善责任体系

理念是行动的先导。通过不断提升创新意识，从管理理念、制度建设、硬件提升，营销策略、工作方法、人员培训等层面总结提炼、创新理念，出经验、出成果。

（1）高位开展顶层设计。推进“管理、效益、作风”专项提升行动，实施“大水电一体化管理”改革，坚持“大经营”理念，坚持大处着眼，发挥理念引领作用，调动有效资源、优化管理流程；坚持细处着手，推进精益管理，抓重点关键要素，抓举措贯彻落实。以更加精准的工作方向和工作切入点统筹衔接中长期与现货交易两个市场，实现效益提升和对标赶超。

（2）创新经营思路。贯彻“两基础两关键、两攻坚两提升”经营思路。即深刻把握和统筹好生产是基础、营销是关键和电量是基础、电价是关键“两基础两关键”的协同关系，打好攻坚生产提升电量、攻坚营销提升电价“两攻坚两提升”这两套组合拳。

2.1.2建全营销组织体系，创新营销管理模式。

在营销组织管理体系中，对各部门之间的工作职责进行明确，使各部门之间可以明确自身职责，从而保证各项工作的顺利开展。重视市场调查和信息分析，更好地为市场营销提供决策支持。同时在市场营销组织管理体系中，要建立以客户为中心的市场营销理念，将客户作为企业市场营销的重要目标。此外，在市场营销组织管理体系中还要注重对资源配置进行优化。在资源配置优化中，要注重对人力、物力、财力等资源进行优化配置。

（1）加强市场营销工作的领导统筹。公司成立了电力市场营销领导小组与工作小组,在电改新形势下将全公司所需的力量投入到电力市场中。领导小组可公司领导层构成,负责对电力市场中的重大事项进行指导协调,监督各项工作的落实。工作小组由市场营销部门及其他相关部门生产管理、财务管理、集控运行等)人员构成,负责具体贯彻

（2）构建协同联动机制。甘肃公司构建了“上下协同、高效联动”的生产营销联席“三会”执行体系，该机制重点在于信息交流互通,聚焦分享信息,畅通电厂做为生产中心主动灵活地将电力生产活动与市场营销活动进行互动的渠道，同时，充分运用生产营销联席会议工作机制，发挥管理纽带作用。每日召开报价交易决策联席会，研究生产营销重点工作，讨论研究D+3日交易策略；每周召开市场策略论证联动会，通过复盘分析、发电预测、检修情况的综合考虑，联合制定周交易策略，续调整分点仓位；每月召开复盘总结提升会，对生产、营销工作进行总结复盘，迭代优化决策模型，按照“一厂一策”的原则确定次月交易方案。联席会议机制促进营销策略高效灵活实施，市场交易快速响应，实现全业务面的精准把控、落实到位、成效达标。

2.1.3聚焦发挥协同效应，持续完善执行体系

执行体系涵盖组织机构与职责、授权、流程、标准、规范，各要素有机统一、系统运作。体系建设遵循三方面原则:一是实用性，从需求出发，解决实际问题，把握规则尺度和效率的平衡;二是渐进性，按照需求的迫切程度分步建设:三是适用性，市场规则不断进化，加之发电公司不同阶段的目标和问题不同，需要持续审视制度的适用性，完善补强、适度创新

（1）强化营销体系建设。甘肃公司瞄准甘肃省电力市场特点，将集控中心纳入市场营销统筹管理，建立了“1+3+N”市场营销体系，促进业务部门强管理、强服务，进一步夯实管理部门指导、监督、考评工作职责及外协、服务作用发挥，上下一盘棋，拧成一股绳。

（2）提级闭环管控。每月定期召开生产经营指标对标攻坚月度例会，对本月、上月、次月指标进行滚动管控。会议通过董事长、经营和生产主管领导专项督导，各部门专题分析复盘，打通生产、计划、营销、财务全流程，增强营销人员与各部门员工之间的合作，做到与企业生产、管理、财务结算等各部门工作人员之间的精准配合，确保管理思路不跑偏、重点业务不偏航、执行措施不变形。

（3）提高管理科学性。在管理上动态的摸索，逐渐提升科学管理水平。职能部门强化学习能力，加强积累沉淀，广泛调查研究，全面掌握信息，各岗位专业管理上积极思考，主动钻研，创新思路，优化管理方略，理顺管理关系，提升管理效率，推进管理创效创新。把抓电价、提电量鲜明的工作导向体现出来，引导督促基层单位提高电价的敏感性和重视程度，加大考评力度，提升电价管理量级，电价指标考核激励要与其影响的经营效益相匹配；强化科学管理，力促管理手段和激励措施双向发力，以市场化原则合理分配交易增益，优化交易计划在公司内部的平衡，以最优基层单位指标保障公司整体指标提升。

2.1.4聚焦对标找差距，持续完善诊断体系

（1）建立指标对标体系。穿透量价指标，对中长期小时、上网小时、场外限电率、市场交易电价等指标开展区域、发电集团等多维对标，找准“病灶”；按对标排名1/10、1/3、1/2设置先进值、及格线和一票否决底线，实施“分级考评、逐级递进、重奖重罚”对标考评，进行“靶向治疗”。把对标奖惩按照“442”原则与责任主体、主要领导挂钩，持续闭环管控能力，聚焦优势再创新高，聚焦短板专项攻坚，深挖主观能动潜力和价值创造空间，打造协调运转的治理闭环。

（2）确保考核取得实效。加强督导、精准发力，确保省公司考核精准落地，用激励和竞争激发动力，充分调动干部职工的积极性，做到人人肩上有指标、人人肩上抗责任。以考核结果指导工作开展，实事求是、调查研究，抓住核心关键指标，管在“七寸”上、管在关键点上、管在基层工作的“难点”“痛点”上。结合阶段经营情况，测算考评规则的准确性、合理性，定期进行优化调整，确保制度考核精准、科学、高效。

2.2锚定“防范风险、响应资源”营销总方向，实施“四项策略”，灵活调整计划，保障量价最优

2.2.1以量价效益最大化为目标，统筹分时分区域交易计划安排

（1）以防范风险为底线，长远谋划长期交易。按照“远期合同防范风险，短期合同响应资源”营销方向，制定“保障谷段、争取高价、灵活调整、利用规则”的交易策略；紧盯用户用能需求强化用户营销攻坚，打赢年度中长期交易存量博弈。

（2）深入研究市场趋势和政策规则，结合省内供需形势、外送规模，以及省公司各场站发电能力预测实际，精准把握各区域板块交易工作重心，研究好“一场一策略”，分析清“一月一方案”，抓好关键事项“一事一议”，把各时段、各区域、各类型市场交易策略措施制定好、落实好。

2.2.2以资源和电价预测为主线，把握减弃增发和争取高价节奏

（1）关注信息的获取和利用，在合法合规前提下千方百计的获取信息，为交易决策提供“粮草”。以精准调控为手段，统筹平衡计划安排。提升计划安排精细度，耦合资源预测变化，及时增补大风期中长期，短期合同精准响应资源；

（2）基于最新的新能源中长期交易安全校核规则，以公司效益最大化为目标，分区域制定月度中长期交易策略；如月度及月内省间外送交易价格高于省内直接交易限价，公司市场化场站顶额申报，争取成交高价外送电量。

2.2.3以“D+3”灵活调仓为手段，追求中长期与现货交易最优解

（1）抓好交易布局。积极维系好电力大用户及售电公司的公共关系，建立相互信任、利益共享的合作伙伴关系，扩大应对紧急调整电量计划安排的裕度空间。根据机组检修计划和负荷预测，合理安排年度中长期电量分月计划，精准参与月度交易、周交易，积极争取高价外送交易电量来提高中长期组合应对现货偏差损失风险能力。滚动实施D+3交易，实现各交易单元发电计划灵活转入转出平衡，有效提升各站计划安排的精准性、及时性。

（2）以保障履约为目标，精细操盘现货执行，准确研判省间现货电价走势，制定合理的申报策略，瞄准多市场资源耦合，积极参与省间现货交易。在月内根据最新风功率预测情况通过D+3滚动撮合交易，对中长期仓位进行精准动态调整。在市场赚取价差收益提升电价的同时降低限电风险及低价正现货风险

2.2.4以复盘和优化决策为关键，化解新能源随机间歇波动风险

（1）以策略部署为核心，深刻研判政策规则利弊，把握峰平谷段电价涨跌趋势，掌控发电能力分布规律，推动标准交易流程落地执行，实现交易方案精益化运行管控，复盘迭代策略模型，从整体部署和交易管理上构建盈利方法论。

（2）策略研究：合理确定报价策略，抢抓市场机遇，充分提升省公司竞争力和市场应对能力。加强电力市场形势分析，提高分析的针对性、时效性，增加市场感知力、把握力，全面提高营销人员业务能力。

2.3夯实“人才培养、硬件建设”软实力和硬支撑，提升业务技能，构建工作平台，推进稳步发展。

2.3.1开展新能源专业培训学习，打造“新绿”人才队伍

（1）加强营销队伍建设。按照“高学历、年轻化、懂生产”的标准，选拔营销交易人才，加大人才的发现、培养、使用力度；站在省公司的角度，理顺业务链条，规范管理界面，把管理延到基层单位，不断壮大业务线队伍，构建立体化人才管理体系；

（2）切实培优营销人才。按照高学历、年轻化、善营销的标准，以“向上输送、横向交流”的学习模式，分别从基层单位择优选择2人派驻电网交易中心、选拔7人至报交易运营中心参与第一轮交易员轮岗培训。建立符合市场营销业务开展的学习交流计划，定期开展交易员业务专业考试及技能培训评价，促进市场营销人才队伍纵向横向多元发展。

3.3.1数字化助力赋能，全方位提升调控与运营能力

（1）带头研究智慧能源数据平台。积极与业内数据管理头部企业合作，以昌马东北风电为示范创建开展支撑平台建设研究，结合工作需要共同探索开发了资源预测与数据分析平台，运用生产交易数据库，通过历史数据分析，提高市场应对和电价预测准确率，为集团公司统一建设现货交易辅助决策平台提供经验。

（2）协助打造了集团辅助决策平台“样板间”。指导先一公司开发现货交易辅助决策平台分析模块，实现资源数据整合、交易形势分析、交易策略推荐、价格趋势预测、报表处理等业务流程管理经验固化。获取全省以及公司各场站的风、光、水情资源，对未来供需进行预测，实现现货电价的精准预测，自动采集各场站仓位数据，动态跟踪中长期，根据各场站区域位置、电价趋势特点，综合考虑交易成本和收益预期，确定最优的中长期及现货交易申报方案，辅助交易员合理调整中长期仓位。自动获取结算数据，生成各类详细智能报告，持续滚动优化未来报价策略