全面预算管理在央企海外分公司的应用研究

全面预算管理在央企海外分公司的应用研究

胡约飞

中国化学工程第六建设有限公司 湖北省襄阳市44110

1“一带一路”的发展

【摘要】伴随着国家“一带一路”宏观政策的深入推进，作为中华民族伟大复兴的国家战略，必将撬动亿万资金出海，也必然将助推越来越多的中国建筑企业进一步深耕海外。但是，机遇伴随着风险，面对日益复杂的管理需求和风险挑战，企业需要不断提高管理水平和创新能力，才能在全球化大舞台上与国际一流企业相竞争，如何降本增效，向管理要效益，赢得生存和发展，越来越迫切的摆在了管理者面前。笔者认为建筑央企财务人员要拥抱“一带一路”这次历史机遇并积极迎接国际化挑战，与传统会计相比，管理会计更能适应新时代管理需求。本文通过阐述全面预算管理在建筑央企海外分公司的实际应用，分析全面预算管理对公司财务状况、成本管控、发展战略、绩效管理和内部控制的提升作用。依托全面预算的全过程管理，强化企业资源配置和风险控制，以业务和财务的深度融合为抓手，提升海外分公司价值创造的能力。

【关键词】全面预算；海外管控；全过程治理；

2中交XX局马来西亚分公司的基本情况

中交XX局为适应马来西亚海外经营工作的需要，于2016年8月9日，成立中交XX局马来西亚分公司，马来西亚分公司归口集团公司海外事业部管理。

中交XX局马来西亚分公司在马来西亚以项目为依托，努力做好在建项目，管好在建项目，同时，以在建项目为抓手，以“现场拓市场”的搞好辐射经营，认真履行合同，树立公司品牌，提高企业形象和影响力。依托国家“一带一路”战略布局，紧密跟随平台公司，重点项目重点跟踪，争取多跟踪多经营重点优质项目，杜绝经营潜在亏损项目。

中交XX局马来西亚分公司采用直线职能制组织结构，公司管理层设总经理 1 人，商务副经理 1 人，总工程师 1 人，财务总监 1 人，设置财务部、综合部、商务部、工程部、物资设备部等职能管理部门。公司在马来西亚共五个在建项目，三个在建项目总合同金额为5.52亿美元。完工未结算项目2个。各项目独立核算，分别考核。

2.1中交XX局马来西亚分公司预算管理现状分析和存在的主要问题

传统预算以财务部门为预算管理的主要部门，由于财务人员对公司生产一线和经营情况不够了解，容易造成预算编制不够科学和缺乏合理性。且预算的编制容易受领导左右，一些指标缺乏客观依据。另外由于海外人员距离国内公司总部空间距离远，而且存在时差，在沟通不充分的情况下，预算管理人员很难对公司预算信息进行有效的分析和判断，只能根据现场上报的预算数据作为参考，对预算管控造成难度，降低了预算管理的效率和质量。

2.2预算跟踪分析和考核不到位，编制流于形式致使预算管理效果打折

公司虽然有预算管理的意识，但对预算的理解还仅仅停留在传统预算管理方法上，并没有系统化和科学宣贯，部分人员的全面预算意识尚未建立，对预算刚性缺乏认知，也尚未建立严格的责权制度，另外全面预算的考核标准也不统一，重编制轻考核。种种原因使得预算的编制流于形式仅存在于纸面，无法充分发挥预算的控制和管理作用。

2.3海外项目预算管理制度不完善，预算编制和考核的信息化程度不高

海外项目因各国国情不同，有其特殊性，国内全面预算管理制度照搬实施会

出现水土不服，执行起来存在困难。另外预算编制和考核的信息化程度不高；特别是公司总部，预算单位多，预算项目复杂，预算数据量大，这就对预算的编制、汇总分析及考核的信息化提出了更高的要求。

2.4选择全面预算管理的主要动因

1）全面预算能够提升公司管理能力，有效管控公司经营生产风险。公司管理目标责任状通过全面预算加以量化和固化，全面预算也可以进一步揭示公司未来经营情况，提前暴露问题，防范风险。

2）全面预算能够促进公司高效使用和统筹资源，对所辖项目进行监控与考核。全面预算计划过程和预算指标体现了公司和各项目的资源需求和资源使用的效率，同时将预算与执行情况进行分析对比，有利于指标监控与业绩考核。

3）全面预算能够降本增效，促进公司科学管理。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束公司领导追求提高收入和降低成本费用。全面预算要求全员参与，能够使全体职员对成本管控迅速做出反映。

3总体设计

3.1应用全面预算的总体目标

及时了解公司下年生产经营整体情况，为确定公司年度重点工作及生产经营主要目标提供决策信息，提高全面预算管理对公司生产经营工作的指导及时性。

3.2应用全面预算的总体思路

全面预算管理思路是根据公司生产经营计划，逐层分解，对所辖各项目部下达生产成本目标，全程管理公司各项目的经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理路径。

3.3应用全面预算的具体内容

中交XX局马来西亚分公司作为公司海外的一个管理单位，按总公司统一的全面预算表格开展编制工作，包括公司全面预算报表和现金流量预算表。所属各项目和部门编制完毕后由马来西亚分公司统一进行汇总、初审，上报。

3.4应用全面预算的一点创新

当前海外施工项目的成本压力很大，工、料、机成本不断上升，如何有效降低成本是摆在海外经营管理者面前的一道难题，对于马来西亚分公司来说，人员工资和分包成本是公司最大的变动成本，占到60%左右，过去的管理模式是各项目部各自为政，部门责任成本浪费普遍存在，管理粗放。现在通过分公司统一应用全面预算管理，以施工进度计划为依据，由公司工程管理部门编制工、料、机等直接成本的用量计划，公司物资设备部、人事管理部、合同管理部，根据用量计划和实际市场价格信息，编制项目成本预算，再统一由公司财务部门汇总编制本公司全面预算。交公司领导班子审核后，下发至所辖项目部执行。执行过程中，各项目可根据实际情况进行预算调整申请，来年末，公司根据全面预算关键指标进行绩效考核。从而实现流程管理，交叉反馈，全过程监控。

4应用过程

4.1中交XX局马来西亚分公司变革前后组织架构变化

1、中交XX局马来西亚分公司变革前组织架构情况：实行项目经理领导的职能部门制，如工程管理部、安全质量部、物资设备部、人事管理部、合同管理部、财务管理六个部门。

2、实施全面预算后的组织架构：打造“大商务”体系，在中交XX局马来西亚分公司领导层设置总经济师领导岗位，分管所辖项目商务管理部，协管物资设备部、人事管理部等成本归口部门，并对所辖项目商务部门垂直指导和考核。将施工生产从工程管理部开始整合，以施工进度计划为时间线，倒排资源需求计划，根据量价关系，涵盖成本管理各个环节，更有利于降低成本。同时，在分公司领导层设置财务总监领导岗位，主持编制项目全面预算，跟踪全面预算执行和考核。打破各项目和部门只算自己账的情况，避免预算数据和指标失真，从而精细核算和考核每个成本单元的责任成本。

4.2实施全面预算参与的部门和人员

中交XX局马来西亚分公司所有部门和人员都要参与，但分公司需要有一个牵头部门：财务管理部，职责为：参加有关预算的领导班子会议、向其他有关部门和项目部传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制；根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算是否符合公司预算目标，汇总后编制项目整体预算草案并试算平衡，报上级部门汇总审批。在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；预算执行完毕，按要求形成预算执行反馈和差异分析报告，并协助人事部门对各业务部门进行绩效考核。

4.3实施全面预算的资源、环境、信息化条件

1、实施项目全面预算需要项目经理等项目班子成员的高度支持，项目领导班子成员的理解和支持，直接关系着项目全面预算管理的好坏。

2、实施项目全面预算不需要投入太大成本，这是一个管理变革，通过全面预算管理，项目管理层可以发现和解决项目生产过程中遇到的问题，适时制定出强有力的生产经营策略，提高项目管理水平。全面预算的编制目前主要采用总公司统一的全面预算管理系统进行线上编制和汇总，每个项目的每个部门都要出表格，由马来西亚分公司统一进行汇总审核上报。

4.4实施全面预算的具体步骤、资源投入

1、成立全面预算实施小组，由分公司经理担任组长，分公司财务总监担任副组长，各部门负责人和项目经理担任组员：同时授权公司财务管理部，处理全面预算管理的日常事物。

2、由分公司生产管理部编制项目施工计划，将施工计划同合同工期以及内部控制工期进行匹配，严格把握关键施工节点。

3、分公司领导班子集体讨论和审核项目施工计划和关键节点计划。

4、由分公司生产管理部根据施工计划倒排资源需求计划，根据施工图纸、工程量单计算人工、材料、机械台班的需求数量。

5、下发各职能管理部门和项目经理部，根据资源需求数量，结合部门掌握的市场资源价格因素，计算总体的资源需求成本。

6、分公司财务管理部汇总编制各部门和项目经理部上报的部门预算，初步检查各部门编制的预算是否符合公司预算目标，汇总后编制分公司整体预算草案并试算平衡，报上级公司汇总审批。

7、上级公司结合总公司整体预算目标，审批马来西亚分公司的全面预算目标。

8、分公司各部门和项目经理部根据总公司审批的全面预算指标，开展生产经营任务。

9、分公司年中进行预算和执行情况对比分析，根据实际情况进行预算指标调整。

10、分公司财务管理部在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；

11、预算执行完毕，分公司要形成预算执行反馈和差异分析报告，财务管理部协助人事部门对各业务部门进行绩效考核。

4.5在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

全面预算管理在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，动态管理项目施工生产全过程，最终实现项目成本控制获取利润的责任目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据马来西亚分公司生产经营活动前后衔接、相互关联、有序组合形成的一套完整的报表体系，它完整体现了马来西亚分公司对未来经济活动的预期，通过将生产经营活动与预算进行分析、比较，可以对下属项目部施工生产实行全过程控制，对分公司部门责任费用进行考核控制，促进分公司责任目标的达成。全面预算需要分公司全体成员的参与和理解。而有效的全面预算管理宣贯和培训是得到理解和支持的关键。

5取得成效

5.1应用全面预算，提升了公司财务状况

实施项目全面预算后，摆脱了公司亏损的状况，并实现了成本压缩扭亏为盈。通过全面预算管理，公司强化了营运资金管理，提高资金使用效率。加强银行存款和各类保函的管理，确保资金及保函的安全完整；加强财产控制和存货管理，建立健全物资设备管理的内部控制制度，合理确定投融资资金和存货的最佳结构；加强应收账款管理，制定完善的收款管理办法，及时收回应收账款。

5.2应用全面预算，提升了成本管控能力

实施全面预算管理有效的解决了马来西亚分公司成本管理不善，工料机浪费较大，成本预测和控制脱离项目实际，沦为形式的情况，成功建立让项目全员责任主体主动降本增效的机制，激发项目成本控制潜力。

实施项目全面预算管理有利于项目管理层以项目的生产计划为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，它可以把施工项目的重大施工节点具体化和数量化，它的实质是管控项目成本和进度的核心手段。企业发展战略目标是全面预算活动的导向标，在实施战略管理之前，应该进行市场调研和企业资源的分析，明确企业的长期发展目标，并以此为基础编制各种预算，公司各期的预算前后能达到良好的衔接，从而使日常的预算管理为企业实现其长期发展战略奠定基石。

5.3应用全面预算，提升了规划发展战略

海外施工项目通过全面预算管理，根据项目生产进度计划，以预算、控制、协调、考核为手段，动态管理项目施工生产全过程，最终实现项目成本控制获取利润的责任目标。企业发展战略目标是全面预算活动的导向标，在实施战略管理之前，应该进行市场调研和企业资源的分析，明确企业的长期发展目标，并以此为基础编制各种预算，公司各期的预算前后能达到良好的衔接，从而使日常的预算管理为企业实现其长期发展战略奠定基石

5.4应用全面预算，提升了绩效管理水平

在中交XX局马来西亚分公司绩效管理的执行过程中，目标责任利润及由此分解的各个分预算目标是考核各责任部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，增强降本增效的意识和动力。

5.5应用全面预算，提升了内部控制层级

全面预算的目标基本上就是整个财务管理体系的目标，它统驭着内部控制的

目标。全面预算的流程可以用于内部控制，而且可以用于各项财务管理工作。全

面预算在一定程度上统驭了包括内部控制在内的诸项财务会计、管理会计、财务

管理工作。

6总结

管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具，全面预算管理及其指标设置，需要兼顾有效性、及时性，可比性、相关性和可持续性。全面预算管理在实操过程中要纵横向对比分析数据指标，为公司各级管理提供及时、准确、全面的会计信息，为公司各级作出科学的管理、决策、预测、考核提供科学、合理依据。全面预算管理一定程度上是人的管理，要坚持“人的管理会计现代化”，全面推进管理会计体系建设和全面预算管理管理意义重大，是推动国有企业改革升级的迫切需要，是会计改革和发展的重要方向。

【参考文献】

[1]李闻一,刘东进.大土木行业财务管理模式创新与案例研讨—中交XX局

财务共享中心服务的实践[J].财会月刊,2015(4)

[2]王化成.《全面预算管理》. 中国人民大学出版社 2004

[3]贾卒.《全面预算管理实践》. 机械工业出版社 2015