新形势下国企绩效考核体系分析与路径优化

新形势下国企绩效考核体系分析与路径优化

张敏王彬

山西航天清华装备有限责任公司  山西长治  046012

摘要：随着我国国有企业改革进程的不断推进，人力资源管理的重要性日益凸显。而人力资源绩效考核作为人力资源管理的核心环节之一，在正确评价员工绩效、激发员工积极性、优化人力资源配置等工作中可发挥关键作用。深入分析国有企业人力资源绩效考核策略，完善方案，可助力国有企业提升管理水平和竞争力。

关键词：国有企业；绩效考核；优化路径

引言

在新一轮国企改革提升行动中，要求国企进一步加强与同行业国际先进企业的全面对标，分行业分类别加快建立可量化、可操作的评价体系，做好与经营评价、业绩考核指标的有效衔接，引导加快补齐短板，提升与世界一流企业相匹配的经营能力。为实现上述要求，国企需积极转变人力资源管控模式，提升人力资源战略支撑能力，打造科学有效的绩效考核评价体系，用完善的制度激发国企活力和动能。本文以国企面临的深化改革之新要求为出发点，针对目前国企人力资源绩效考核中存在的制约因素，以对标国际一流企业为契机，围绕业绩导向构建国企绩效考核评价体系，进一步优化实施路径。

1国有企业绩效考核工作存在的制约因素

1.1绩效考核指标设置不太合理

考核指标设计的合理与否，是影响绩效管理成败的关键因素。目前，国企并未形成一套公认的指标设定模型，经营指标多来自集团预算、上级下达，鲜有公司通过外部调研或邀请外部同行专家参与制定，对考核目标值设定存在闭门造车的情形。此举导致绩效指标设定不够科学，设立的指标之间逻辑性不强，部分考核指标存在重复性，造成对同一工作过度考核；部分国企考核存在责权利不对等的情况，例如对班子正职领导，除了考核整体经营业绩外，还考核风控合规、党建纪检、安全生产等专项指标，无论经营业绩再好，对专项指标实行一票否定制，众多指标置于领导班子正职一人身上，班子副职考核压力则相对轻松，存在责权利不对等的情况。此外，从绩效目标到绩效指标的分解，往往由被考核者自己安排，造成了指标设定存在逆选择的情形，被考评对象往往选择对自己完成有利的考核内容，任务设定难度留有余地，大大弱化了考核工作。

1.2绩效考核反馈环节有缺失

随着改革的不断深入，国企逐步认识到绩效考核对实现整体战略的重要性，多数企业在关键的绩效反馈环节，部门直线管理者作为绩效评价主体，对于绩效考核反馈仍不够重视。或者虽有所重视，但因缺乏方法、工具以及心理障碍等因素，刻意回避与员工开展面对面的绩效反馈与辅导，仅用文件通知代替当面沟通，导致员工无法直接获得考核结果的真实情况，员工对绩效考核的感受和评价大打折扣。

1.3绩效考核结果应用单一，对绩效考核不重视

当前，国企绩效考核结果运用单一，导致员工的绩效考核结果不够客观和准确，阻碍了公司发掘员工的潜力和创造力，导致绩效考核结果运用单一的主要原因有：一是国企把绩效管理等同于绩效考核，忽视了绩效管理的过程，通常存在着重绩效考核结果、轻绩效考核运用的问题，难以建立绩效考核的全过程跟踪管理体系；二是国企的绩效考核结果通常只是简单地和薪酬管理联动起来，难以深层次分析绩效考核结果呈现出来的问题，也未将问题反馈至责任部门和责任人，绩效考核工作每年都在开展，但是同样的问题每年都重复出现，未有质的改进；三是国企管理层未建立良好的绩效考核工作氛围，在绩效考核指标制订后，难以将绩效考核工作任务分解压实，下属公司及员工不清楚绩效考核的各项工作指标，认为绩效考核只是集团开展的工作，与自身工作无关，对绩效考核工作不重视，只是象征性配合完成相关工作即可，难以根据自身的工作开展情况去跟进绩效考核指标工作的开展情况。

2国企绩效考核体系路径优化

2.1要科学设置考核指标体系

设置合理的绩效考核指标是绩效管理工作中最关键的环节，绩效考核指标应在充分理解企业经营战略、发展定位和部门岗位职责的基础上制定。考核内容上应围绕企业核心业务展开，没有盈利能力的企业迟早会被社会淘汰；在考核指标上应突出量化指标，降低主观评价类指标；在评价标准上细化“优、良、中、差”所对应的分值区间，以此来统一各评价主体的打分尺度；在制定绩效目标值时，实行“从上自下”“从下自上”“市场对标”多种方式相结合，让更多的管理者、员工参与绩效目标的制定，从而提高绩效考核的群众基础。同时，更重要的是要设计符合企业实际的绩效考核指标库，对其进行长期性动态管理和持续改进，从而确保绩效考核指标的科学性和有效性。

2.2要合理设置绩效考核周期

上级倡导什么、强调什么，企业就考核什么、推动什么，考核评价体系对国企管理层发挥着指挥棒、指南针的作用。因此，考核周期的设定，既要注重当下也要兼顾长远。考核体系要兼顾当期考核指标和中长期考核指标的权重占比，利益分配要合理划分“前任—现任—继任”之间的责、权、利，切实解决制约当前绩效考核工作中人为的短期效应，拉长维度评价干部实绩，增强考评工作的科学性、针对性、可操作性，引导各级干部在推动可持续性发展上下苦功夫，真正把高质量发展做深做精。

2.3要运用信息化手段提高绩效考核效率

目前，很多国企绩效考核工作仍处于书面制定、手工统计的传统模式中，每到年底考核统计，人力资源部就会投入相当大的工作量。通过引入绩效考核信息化手段，可以避免人为因素，减少人力资源部门与其他部门的沟通摩擦和误会，高效汇总各层级的考评结果，提高绩效信息查询便利。此外，管理层也能将企业战略目标进行快速分解，掌握企业全貌，在大量的考核信息数据中，聚焦对企业发展起关键作用的指标，加大追踪力度，延伸管理半径，优化资源配置，从而提升企业内控管理水平。

2.4加强绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制

为进一步激发全体人员的工作活力，保证各项工作的完成质效，国企需要加强运绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制，让每位员工都能积极参与到绩效考核工作中，确保绩效考核工作的透明公开。一方面，从管理层角度来说，管理人员需要亲自参与，倾听基层员工对绩效考核工作的认识，与员工面对面交流，针对员工绩效考核的问题解疑释惑，缩短沟通反馈间距，拉近管理者与员工的距离，增强凝聚力，让员工参与到管理中，使管理措施更切实际；另一方面，从员工层面来说，需要提高对绩效考核工作的认识，积极参与到绩效考核工作中，针对下达的绩效考核目标及时跟进，将日常工作中呈现出来的绩效考核问题及时反馈至领导层，以顺畅的沟通交流渠道能优化绩效考核指标，特别是外部环境变化以及管理目标调整的情况下，基层员工更能体会到绩效考核目标的合理性与否，通过向上反馈能确保考核表指的合理性和科学性。所以，绩效考核的有效沟通交流渠道是确保考核工作的高效开展的重要前提，也是国企实现经营战略管理目标的保障。

结束语

综上所述，国有企业绩效考核管理工作涉及非常多的内容，需要持续的完善和优化，根据外部环境的变化作出调整，以确保目标的合理性和指导性。所以，国有企业管理层应制订科学的绩效考核体系，从自身行业特性出发，将考核工作作为一个管理工具，提升管理效率，激发员工工作积极性，充分发挥绩效考核指挥棒作用。

参考文献

[1]刘骐源.国有企业中层管理人员绩效考核体系的优化[J].人才资源开发,2023(13).

[2]陈姝娴.国有企业人力资源绩效考核体系的构建与完善[J].中小企业管理与科技,2023(13).

[3]史辉情,张迅,吴有松,等.新时期国有企业中层管理人员绩效考核优化研究[J].中国市场,2023(19).