国有建筑施工企业人力资源效能提升策略探析

国有建筑施工企业人力资源效能提升策略探析

王天红

中国水利水电第八工程局有限公司 湖南长沙 410004

【摘要】“后疫情”时代、经济凛冬、中美贸易摩擦……黑天鹅与灰犀牛事件不断涌来，给我国经济发展带来了巨大影响和广泛的冲击，不断检验企业的生存能力。在不确定的经营环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，企业的利润空间不断被压缩，人力资源效能提升成为检验企业健康程度的重要指标，是企业管理者案头既紧急又重要的事项，对劳动密集的国有建筑施工企业尤其如此。文章通过分析人力资源效能的内涵，发现国有建筑施工企业人力资源效能偏低的主要原因，探索人力资源管理效能提升的七项举措，对于推动国企改革、促进国有建筑施工企业高质量发展意义重大。

【关键词】国有建筑施工企业 人力资源 效能

一、人效概念

人效，即人力资源管理效能，是指人力资源管理活动所达成预期结果或影响的程度。理论界对人力资源效能的表述有两种，一是从人力资源管理角度认识人效，认为人效即人力资源有效性，是指人力资源管理达成目标的程度；还有学者从经济角度认识人效，认为人效是指人力资源效能，它反映了人的投入产出比。

人效管理强调的是以人效为核心，通过诊断组织状态、制定战略规划、落地人力资源配置、优化人力资源职能等来获得企业人效提升。

对于企业而言，人效是衡量企业运营能力和资源配置的重要指标，是组织能力的最佳代言。在当前外部经济增长放缓、内部用工成本不断升高的双重压力下，研究提升企业人效将有助于提升国有建筑施工企业市场竞争力、促进企业的可持续发展。对于人力资源职能而言，人效是人力资源经营最大的支点，也是人力资源价值的核心体现，需要人力资源从业者高度关注。

二、国有建筑施工企业人效偏低的原因分析

1.组织架构不够合理

国有建筑施工企业组织架构多为金字塔型，该架构的优势是结构严谨、等级森严、便于分配任务与监控等，但也存在一定问题，主要表现在：

一是管理机构冗余，一些企业因规模扩张、业务多元化、项目类型众多、区域或地方政府特殊要求等因素设置了大量的子分公司或办事处，机构臃肿，层层叠叠，边界不清，同质化严重，甚至存在人浮于事现象，造成资源浪费。

二是组织运作效率偏低，国有建筑施工企业一般经营时间较久，难免患上“大企业病”，管理级次过多、链条较长，推诿扯皮、无效动作等偶有发生，严重影响了组织运行效率。

三是组织架构调整滞后，从理论上说，组织架构调整应前置于业务规模调整，但实际中业务规模却不一定会随着组织结构及时调整。根据项目生命周期特点，项目建设初期、高峰期、尾工期的经营重点和职责均不同，诸多项目在更新生产经营策略时未同步调整组织架构、组织职能，中间的“时间差”往往成为滋生“官僚主义”的温床，制约着人效提升。

2.人员配置错位

首先，员工与岗位匹配不精准。人岗匹配是提高工作效率的必然要求，然而，一些国有建筑施工企业缺乏科学的工作分析和对员工知识、技能、态度量化测评手段，或是在人员配置时不按组织策划实施，导致“人岗不匹配”、超编配置等情况。其次，人力资源结构不合理。专业结构比例失调、年龄结构搭配不当、不同类别用工数量配置失衡、人员冗余但优秀人才紧缺等问题导致劳动力组合优势难以发挥、人工成本负担过重，其问题根源在于缺乏畅通的职业发展通道，“能进能出”的人力资源流动机制不健全。再次，企业人力资源配置效率低下。国有建筑施工企业在人员配置时，优先考虑内部人才培养与选拔，忽视了从外部引进优秀人才的重要性和必要性，长此以往会可能会导致人才结构的不科学、人才的成长缺乏竞争性环境，新鲜血液难以充分补充到人才队伍中。同时，国有企业不可避免地存在因人设岗、因人设事等不良现象，造成了人员闲置和浪费，也制约了人才的成长和发展。

3.绩效薪酬体系激励不足

国有建筑施工企业普遍缺乏系统的、精细化的绩效管理机制，绩效管理问题诸多，如：项目全生命周期经营业绩考核机制有待完善，对员工个人科学合理的评估系统不健全，绩效实施过程中缺乏科学的考评指标、有效的沟通反馈机制，绩效考核结果在员工岗位升降、薪资增减、末尾淘汰等方面的刚性实际应用中总有“打折”，极大影响了员工工作积极性。

此外，薪酬机制落后是影响人效提升的核心问题。当前，国有建筑施工企业薪酬主要包括固定工资、绩效工资、工龄工资、补贴津贴等，实行等级薪酬制。表面上看，这样的薪酬机制比较合理，但这种薪酬机制对员工的激励作用并不显著，由于缺少与项目生产经营业绩考核、个人业绩考核结果紧密结合，员工收入中浮动绩效薪金占比不高，工作积极、业绩好的员工不一定能获得高薪酬，经营效益差的单位员工收入未必比经营效益好的单位员工收入低很多，薪酬制度的内部公平性明显不足。

4.人才培训的业务价值转化率偏低

加强员工职业培训是提升人效的重要手段，员工知识技能不足、思维视野的局限极大地影响企业人效，但有些企业往往忽视了培训的重要性，将培训当作成本，而不是把培训当作投资看待，也有些项目因抢抓施工进度、迎检频繁等因素不愿选派员工外出培训，工学矛盾明显。此外，企业内部缺少对生产经营活动中经验教训的复盘总结，经验的浪费已成为企业最大的浪费。

由于企业缺乏科学的培训体系，培训内容和培训对象的选择缺乏精准性，培训形式化，项目培训基层工作薄弱，一系列没有产生实效的培训就成为影响企业组织能力的症结，也成为人效低下的直接原因之一，需要企业通过培训更快地把成本降下来，将人员能力素质和工作品质提上去。

5.企业文化的内在驱动力不足

“制度是管理的起点，文化是管理的顶点”，企业文化作为管理的顶点，是企业永续发展的“动力基因”，对员工具有凝聚作用、激励作用、约束作用和导向作用，能对企业效能产生直接或间接的影响。好的企业文化对员工具有一定的黏性，能够帮助企业吸引人才，避免人才大量流失，也具有很强的内在驱动性，使企业规范转化为员工自觉干事创业的意识，将企业目标转变为员工的自发行为，有效促使员工发挥内在效能力量。

然而，有些企业却忽视了企业文化的重要作用，特别是在经济低迷的时候更是疏于企业文化建设。一些过分强调“成本节约”的企业文化让员工欠缺“职场安全感”，内心疏离，从而降低工作积极性或工作效率。积极正向的企业文化会激励员工与企业形成共同的价值追求，更加风险自己，全员相互尊重、支持、凝心聚力，相反，由于企业文化的缺失，员工没有做事的标准，或在工作中各自为政，只顾自己“一亩三分地”，内部相互扯皮频发，企业内耗巨大。

三、提升国有建筑施工企业人效提升策略

人效作为相对值，分子是产出和收益，分母则是投入与成本。因此，提升企业人效的有效路径是实现人力资源降本增效，努力通过提质增效增大分子，通过节约人工成本、减少浪费等方式来减小分母。

提升企业人效的路径是明确的，但不同的企业在实践中各有侧重，措施也更加灵活多样，在分析借鉴其他企业成功经验的基础上，国有建筑施工企业可采取以下七个方面的措施实现人效提升。

1.设置合理的组织架构。

一是压减组织层级。应尽量保持组织扁平化，精简组织架构。

二是动态调整组织架构。企业总部设计统一的组织架构管理标准，项目的组织策划阶段须根据项目类型、规模、重难点选择科学合理的组织架构；在项目实施阶段严格落实项目组织策划，根据项目施工进度动态调整组织机构，特别注意在项目尾工阶段及时精简机构。

三是集约化管理。针对特大型、内部联合体项目设置指挥部，商务、分供采购、行政管理等职能集中在指挥部统一管理，杜绝各参建单位自行设置一套独立完整的管理机构，造成机构臃肿庞大。

2.科学配置人力资源。

一是坚持因事设岗，严格编制管理，一方面可以分析历年各项目产值、利润和人员配备的关系，建立项目人员配备模型，严格管控项目用工的比例和数量，特别是对项目班子及中层干部数量进行严格管控；另一方面应通过内外对标和员工工作量分析，识别人员冗余，改变人浮于事、效率低下的局面，也可以通过控制人员招聘数量逐步缩减人员规模。严格干部调配使用，筛选优秀人才到关键岗位，做到人岗匹配，人尽其才。

二是建立人员总量动态调控机制。项目前期足额配置，履约过程中随着工程进展在项目规模缩减、或施工子项减少的情况下，对管理职能和人员数量做动态调整，对冗余人员及时分流或淘汰，杜绝人情用工、因人设岗。有条件转型升级的项目，可实行一岗多配；收尾项目指定现场销项方案，做到定任务、定人、定完成时间，停缓建项目人员过渡性分流，以实现快速释放管理力量。

三是严格现场成本考核。建立项目目标劳动生产率监控机制，实行工资总额包干或现场管理经费包干制度，减少因员工不愿调动、人情用工等产生的用工成本。

3.优化用工模式。

人工成本是影响人效的一个重要因素，可通过改变用工模式降低人工成本。企业须严格执行劳务用工管理制度，严把劳务派遣人员准入关，控制劳务派遣用工数量、提升质量，可以项目为周期约定劳务派遣人员聘用期限。也可改变以往用工形式，将重复性的非核心业务流程外包给供应商，以降低成本、提高效率和服务质量。国际项目劳务用工可依托境外优质劳务公司，大力推进劳务用工本土化、属地化。企业内部可倡导内部“员工共享”，盘活人力资源存量，条件允许情况下可推行内部兼职，实现“一人多岗”。

4.通过培训赋能。

企业应将员工培训开发作为人效提升的重要手段，坚持贯彻人才强企战略，不断健全人才培养机制，以提拔重用、横向流动、工作扩大化丰富化等正向措施优化人员结构，激活高价值人才，建立让年轻人才茁壮成长、让有想法、有能力、有业绩的人才脱颖而出的制度环境，筑牢企业发展的人才高地。要聚焦“关键少数”，重点打造市场营销经理、履约项目经理团队，强化“两场”经理市场开拓能力、创效能力提升，培养成熟一个任用一个，做到宁缺毋滥，杜绝揠苗助长。

大力培养经营管理、科技创新等专业人才和各领域综合性复合人才。建优内部培训平台，建立内部知识库，鼓励项目内部课程开发与讲授，进行内部经验积累与共享。完善员工培训体系，瞄准组织、岗位及员工的共性需求，精准制定培训计划，丰富培训方式，鼓励员工自驱学习，为员工培训提供经费和时间支持，同时将培训作为考察人才、选拔人才的重要手段。

5.健全绩效薪酬机制。

坚持以业绩论英雄，树立“真抓实干、马上就办”务实的业绩观和工作作风。执行全员绩效考核，重视绩效闭环管理，注重绩效全过程沟通，强化考核结果在薪酬发放、岗位调整、培训提升、劳动合同签订等方面的应用，奖优罚劣，执行末位淘汰制。完善科学的项目经营业绩考核评价机制，项目绩效工资总额与项目产值、利润、进度等关键指标紧密挂钩。

优化绩效薪酬分配机制，通过科学的工作分析和合理的工作协同机制、精准的经济测算实现“三个人干五个人的活发四个人的工资”。设立专项奖励机制，对在市场营销、项目优质履约、创利等方面做出突出贡献者众点奖励。员工调动后职务重新聘用，必要时未定岗未任职者可按照班员岗位发放工资。

6. 加强团队文化建设。

良好的团队文化是提升企业战斗力、凝聚力的关键。企业须注重沟通与团队建设，建立开放、平等和协作的企业文化，打破职能壁垒。树立“以奋斗者为本”的价值导向，营造“有为者有位”、“吃苦者吃香”的干事创业环境，让员工在一种被尊重、被重视的企业文化氛围中工作。注重思想引导，及时向员工传达企业的发展战略和政策，广泛听取员工的意见和建议。鼓励员工参与团队活动，提高员工的归属感和获得感。此外，还利用现代沟通工具和平台，促进员工之间的交流与合作，加强团队协作和工作效率。

7.强化数字化变革。

在建筑企业普遍存在很多重复、低效、难度不高的工作，这些工作可以被机械或数字化工具来替代。随着国有建筑施工企业数字化转型的不断深入，越来越多企业意识到，数字化并不是某一方面或某一业务场景在技术上的迭代、转型，而是要使在产品设计阶段建立的数字资产与采购、施工、运行维护等环节贯通，实现管理、业务、产品等领域的数字化集成，通过更高效、更具创新性的模式解决相应问题，实现工作流程再造、提升组织运行效率，减少人力资源投入，实现提质增效。

五、结语

综上，在经济下行的压力之下，国有建筑施工企业在人效提升方面还有很多可以探索的举措，只有扎实地将这些举措落实在工作中，才能使国有建筑施工企业在新形势下更好适应市场竞争力，促进企业可持续发展。

参考文献：

[1]穆胜.人效管理［M］，机械工业出版社出版，2023：132-145

[2]翟嘉文.加强企业人力资源成本控制，环球市场，2018:24

[3]臧盛英.人效提升决定企业竞争力，商学院，2018:8

作者简介：

王天红/1990.01/女/汉族/黑龙江大庆市/本科/政工师/研究方向：人力资源管理