领导力模型在人力资源管理中的运用研究

领导力模型在人力资源管理中的运用研究

伍荟儒

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摘要：在当今世界，我国的商业活动越来越多，商业活动越来越多，商业活动越来越多，商业活动也越来越多。就是要激流勇退，用丰厚的人才资源为公司的发展注入新的活力，对人力资源的管理也日益引起人们的关注。一个有凝聚力的人才团队，可以为一个共同的目的而努力，可以为企业提高利润，创造更大的价值。在此基础上，文章对领导力在公司人力资源的管理中的运用进行了论述，同时还对怎样构建领导力模式及改进公司的人力资源管理对策进行了研究，希望能给同行们一些借鉴。

关键词：领导力模型；人力资源；企业管理

引言：“领导力”作为一个新词汇在企业管理中日益增多，一个具备优秀领导力的模式可以帮助企业凝聚人才，降低工作内耗，提高工作效率；营造良好的工作气氛。在现代社会，随着企业进入到一个日趋白热化的社会环境中，这种社会环境下的“争夺”，其实就是一场“争夺人才与资源”的战争。人力资源管理中，人力资源管理中存在着大量的人力资源，人力资源管理中存在着严重的人力资源管理问题。为了对传统的人才管理方式进行变革，在领导力模型之下的 HR管理方式逐步得到了运用，与传统的 HR管理方式相比，它更关注的是员工对公司的适应性。在工作上，重视对工作能力的培养，对工作业绩的评价，对创新能力的培养；协作能力等特点，充分调动了员工的主观能动性，实现了员工的才能，使公司的发展达到了一个崭新的高度。

一、领导力及领导力模型概述

(一)领导力定义

对于“领导力”的含义，不同的管理学学者，企业家，以及领导者，都有各自的认识和表述。管理大师彼得。德鲁克曾说过：「领导能力」并非指智力或才干，而是指每一个人所能达到的决心与目标。」确切地说，领导是什么？怎样做一个好的领导。从不同的理论角度来看，领导力被看作是品质，行为，权利，艺术和影响，等等。

美国通用电子前首席执行官杰克.韦尔奇讲述了通用电气（General Electric）领导力的四个 E：经验丰富（energy）、鼓舞他人以达成共同目标（Energize）、决策果断（edge）、坚持执行（execute）、完成承诺（execute）。美国哈佛商业学校的约翰科特表示，“在一个充满诱惑性和竞争性的环境中，领导能力是阻碍公司成长的一个重要因素，因此，开发公司的领导能力，对于公司来说，是一个很好的解决方案。

因此，约翰.科特认为，所有的公司都应该把重点放在领导能力的发展上，这样，领导者就可以利用自己的权力，控制，综合协调，来分配资源。并充分利用领导的处理问题的能力，以提高公司的效率，达到公司的目标，让每个人都能得到最大程度的发挥；让每位员工都能获益。

在进行了大量的调查之后，弗莱斯曼指出：“在一定程度上，一个团队能否高效运作的关键在于其领导能力。没有有效的交流，领导者就无法使自己的领导能力达到组织的目的。”李明、凌文辁等人认为，领导力的培养，不但是对个体的培养，更是对群体的领导力、对组织文化的培养。Richards RJ、 Orvis KA等人也从领导力的培养、评估等方面证明了这一点。罗云卿认为，要对企业进行全方位的审视和认识，要对企业进行多元化的管理和知识型的人才进行管理，要建立一种敢于改变和尝试的企业文化。我们可以将这一系列的要素称为“领导力”，它们将推动公司和团队的发展并取得成功。

(二)领导力模型定义

胜任能力是从管理心理中发展出来的，作为“科学管理之父”的泰勒通过对劳动者能力特征的研究，来区别出高效与低效的雇员。能力模式通常被用于对企业的领导和管理人员进行分析。

由美国哈佛麦克利兰所创立的素质模式，将素质界定为：能够使一个职位在其所处的企业中表现卓越的个体特质。态度或价值观，某一领域的知识，认知或行为技巧，都是衡量一个人是否能够做好某一工作的出发点。通过对“质量”模式的运用，杨智新提出了“能力质量”模式在公司人事管理中的重要作用。

在素质模式中，专业素养，能力，知识都会有详尽的表现。这种可以观察到的，可测量的，可以说明雇员的职业技能，能力，知识。因此，人才素质理论在企业管理实践中的运用具有重要的理论意义和实践价值。在素质模式中，领导模式是一种特殊的胜任力模式。素质模式是指一个人能够在一个企业里完成一个特定的任务或者担任一个特定的职务所需要的素质的总和。能力模式是一种包括一组成功因素的复合体。其主要包括三个方面的因素：名字，定义，等级。素质模型指的是针对一个具体的目标而设计的一种成功的范例，该范例能够反应出在具体的工作中对成功产生重要作用的行为、技能和知识，因而得到了普遍的应用。

通过建立胜任力模型，可以对员工的专业素养、能力和知识进行规范，保证其职业生涯和个人发展规划与符合企业的整体发展目标一致，从而推动其战略目标的实现。领导模式是一套由个体所能把握的、有助于提升企业及团体业绩的、组织所需要的、可供个体使用的、可促进企业及团体表现的规范。领导模式往往是以最好的实践作为基准，将企业的策略与企业的企业文化与经营理念结合起来，藉此改变并提升企业的管理层与团队。通过建立一个领导模式，可以制定出一个科学而又高效的业绩评估准则和行为准则，一般来说，能够符合该模式的经理往往都是非常出色的，因此；可以对具体机构和职位的业绩进行预测的领导模式。

(三)领导力模型与传统人事资源管理模型的差异

与新型的领导力人力资源管理比较起来，传统的人力资源部门工作在工作性质和工作内容两个方面都有很大的差异。第一，在工作内容上，传统的人力资源部门主要负责的是企业人员的招聘、任用、分配和发放工资等主要工作内容。但是，在领导力模型下的人事资源工作任务，却是建立在上述工作的基础之上，将领导力模式贯穿于上述工作中，并且在挑选人才的过程中，精益求精。最后，藉此提升公司员工职位的领导能力，进而提升公司整体能力，增强公司员工的核心能力。其次，从职业特征方面进行了对比分析。HR的传统做法是“以工作为本”，对人才进行事务性的管理，造成了人员的物质利益。但是，在这种新型的 HR体系中，它坚持“以人为中心”的理念，将员工的工作能力和岗位的领导力作为其关键所在，从而将员工与公司之间的关系融为一体，从而推动了公司的发展和公司的兴旺。

二、领导力模型在人力资源管理中的要求

（一）个人特质与岗位相适应

在传统的人事制度中，对员工的考核太过简单，通常情况下，只要与公司的招聘学历要求相匹配，就可以将其招募到公司中来，采取的是先招人，后培训的人才任用方式。在招聘过程中，求职者对职位的选择性较差，而且，在招聘过程中，人力资源管理部门的操作机制也比较死板，经常会导致员工的工作能力及兴趣与岗位目标之间出现不相适应的情况，从而出现了人员流动的情况。在领导力模式下的人力资源管理，将雇员的知识技能与职位的匹配程度进行了深度的分析，并将工作条件、工作环境对于人才的需求进行了考量，将应聘人员的性格特点、目标方向、职业技能与职位的适应性进行了综合考量，使新入职的雇员可以快速地与自己最适合的职位相匹配，使其顺利渡过人职磨合期。

（二）员工绩效细则化

雇员的工作态度和职位能否长久留在岗位上与他们的工资绩效密切相关，而在传统的 HR中，工作绩效不透明，岗位阶段工资水平不透明，薪酬模糊化等问题经常出现。许多员工不清楚为什么自己的工资水平与他人有差异，对自己的工作前途产生了困惑，造成了工作积极性不高，经常辞职。所以，如果想要对传统的薪酬绩效的问题进行改善，那么就需要根据员工的领导力这个原理来对工作绩效进行划分。同时， HR要将领导力指标的内容进行明确，并将其做为员工的工作考评。提高业绩的标准，明确了业绩标准，可以大大提高员工的工作热情，降低了人才的流动率。

三、领导力模型的构建方法

（一）领导力模型构建原则

企业领导模式的建立要坚持牵引力与现实相结合，定性与定量相结合，外部参照物与个人自创相结合的原则；结合模式与验证，模式与应用模式相结合。

1、将理论与实际相融合。从企业所属行业，企业现状，短期发展规划等方面进行分析；从公司长远发展目标的四个维度入手，既要考虑到作为公司成功基础的优秀中层经理的质量因素，也要考虑到中层经理在未来发展基础上的新需求。

2、质的与量的相统一。

通过对品质因素及具体行为特点的提炼，使得品质的需求更为精确。通过对各质量因素的量化分析，得出各质量因素的重要程度，并对各质量因素进行分类，最后建立各质量因素间的关系。

3、外在的对比与个性的设计相融合。在此基础上，对国外的一些典型公司进行了深入的分析，并参考了一些成功公司的管理模式。为了确保模型的科学性和先进性，在模型的架构、质量因子的设计以及对企业的详细的层级描述上，应充分考虑企业的特性。

4、将模型的设计和检验相统一。领导力模型的建设，除了计划的制定与执行之外，还需要利用问卷调查与热点团体讨论来检验其有效性，并搜集各方的意见与建议，对其进行修正，从而实现其产出的高品质。

5、将理论与实践相融合。将建立起来的领导力模型用于干部的招聘管理、干部的选拔任用、绩效评估；五大要素：培训和发展，薪酬激励。

（二）领导力模型构建步骤及方法

1.领导力模型构建步骤

通过对有关领导力模型的文献的梳理，我们可以看出，建立领导力模型的方法主要有三种：一是参考成熟模型，二是与公司的具体情况相结合，三是参考成熟模型和公司的具体情况。第一种方法是参考已有的管理模式，相对容易，而且整体费用是最小的，但是建立起来的管理模式没有很好的适用性，难以与企业的具体管理模式相结合。第二种是以企业的现状为基础，建立一个企业的领导力模式，通常需要耗费大量的人力、物力和资金，需要大量的调研和搜集大量的资料，其总体花费也是最多的。而在建立领导模式时，采用了问卷调查法、策略和文化推论法、标杆参考法；通过聚焦团体讨论等方法建立模型，相比于第二种方法，成本更低，而且建立出来的领导力模型，也更适合企业的现实。

首先，我们将对企业的中层经理及高级主管进行“领导力”的问卷调查，让他们在完成了“领导力”的基础上，选择出别人认为最适合企业发展的“领导力”。其次，对公司的策略和公司的文化进行了解释，从而明确了对领导者的品质需求。通过对高层人员的访谈，可以更好地理解高层人员对该模式的预期和观点，也可以更好地理解该模式在公司发展和运营中所面临的问题与挑战。在对调查的结果和访谈的数据进行了梳理和分析之后，最后推导并提炼出了一个适用于公司的中层管理人员领导力素质项，从而实现了对公司中层管理人员模型的建立。

2.领导力模型构建方法

通过对企业内部各层面资料的搜集，构建了企业中层经理的领导模式。内容包括：公司战略信息，公司文化，访谈内容；优质资源数据库及标准公司资料。其中，战略方面主要包括企业的特点，企业的内外部环境，企业的战略，企业的战略，企业的成败要素等等。企业的企业文化包括企业的远景目标，企业的价值观，企业的精神，企业的运作方式。面谈资料是通过与企业主管沟通而得到的资料。质量资料库资讯既包含企业已有质量模式，也包含在已有的资料中有关领导质量的资讯。基准公司资讯是一种在同一领域内或不同领域内取得成就的公司的领导模式。

本文采用归纳与推理相结合的方式，建立了企业中层管理者的领导模式。归纳法是指通过对领导者的采访，对中层经理的领导能力进行了分析和整理，从而得出他们需要的领导能力，而推理法则是指根据公司的战略和文化信息，对他们需要的领导能力进行了推断。然而，无论是用归纳方法还是用推理方法得到的领导能力都是不完整的，因此还必须把对标的成功公司的领导能力纳入其中。

四、领导力模型在人力资源管理中的具体应用

（一）领导力模型在招聘管理上的应用

近年来，伴随着企业发展的策略，企业的工程数量不断增加，对新职位的要求也在不断增加；企业在招募过程中面临着一个巨大的难题，那就是在企业招募过程中发现符合企业需要的优秀员工。在此以前，公司采用的是传统的人才招聘方式，仅仅依靠的是面试官个人的感觉、偏好和经验来做出判断。与此同时，在选拔人才的时候，招聘人员的时候，他们只会将自己所面临的问题放在第一位，而不会对面试候选人进行深入的研究。招聘的标准大多是以目前的需求为基础的。缺少对应聘者将来表现的预测与评判。鉴于此，本课题拟引入中层经理的领导模式，通过将企业战略、工作目标、工作绩效与员工深层特征相结合，提高员工的聘用效率，保证企业能够聘用到更多具有潜在价值的优秀人才。在此基础上，基于中层经理的领导模式，对应聘者进行适应能力评估，从而从根源上抑制和减少企业内部的人员流动，减少因错选而造成的人力资源损失。

（二）领导力模型在干部选拔任用上的应用

该模式为企业选择、使用、使用、考核等方面的人才，确定了企业选择、使用、使用的指导方针与准则，并对被评估者进行“自我画像”。发现自己的缺点并尽力改进。企业也可以通过规划，成就客户，开拓创新；合作双赢，建立高效的组织，推动团队向前发展；通过诸如成功信念这样的领导能力指标来选择杰出的管理人员，从而避免“人岗不匹配”的情况发生。

在进行中层管理人员的选拔时，可以运用 PTR人才选拔模式，利用专业综合能力测试、360度测评、无领导小组讨论等工具，将领导力模型与竞争对手的领导能力进行对比，对竞争对手的领导能力进行综合考察，从绩效进行分析，从人与岗位匹配度进行分析。通过对人员和机构的匹配度的分析，使选择过程规范化，并利用现代的选择技术加以推广和实施；选拔出最好的员工，提高企业选材与录用的科学化水平。

基于 PTR的人力资源选择分析模式，从业绩、综合测试、角色扮演三个维度对中层管理者候选人进行选择。在业绩评估上，将每个雇员每年的业绩结果转化为 A, B, C；D分四种， a, b, c；D的4个级别对应的积分是4,2,1;0.然后把表现的点数转换为对应的点数。

结论

在 HRM中，利用领导模式来弥补原来 HRM中的缺陷，并补充了“职位匹配”的相关理论，充分发掘出员工自身的专业能力和优点，使其找到最合适自己的职位；使雇员的工作效益最大化。在对领导力模式指引下的公司的人才培养之路进行探讨的过程中，也有可能会出现一些新的困难与问题，但我们要不断地对领导力模式进行构建与改进，为公司在未来的市场竞争中奠定一个稳固的根基。

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