核电项目管理问题及对海外项目的思考

核电项目管理问题及对海外项目的思考

唐娟

（中国中原对外工程有限公司）

摘要：本文分析了国内核电项目管理中存在的质量管理意识偏低、集成化管理落实难度大、项目管理信息系统待完善等问题并提出针对性建议，进而提出对海外核电项目管理的思考。

关键词：项目管理、核电工程、海外项目

1 背景

项目管理模式起到协调各方利益，规范各方行为，保证项目各个工作阶段顺利进行的作用[1]。其运作效果不仅对电站及环境、项目质量、安全等方面有直接作用，更对人员、物资和资金合理有序流动，及提高参与方的工作效率起着不可替代的作用。高水平的项目管理实践能保证核电工程项目质量，同时降低工程造价，这是提高核电项目竞争力和缩短建造周期的一种重要手段。

2 国内核电工程项目管理问题及建议

中国自上世纪八十年代开始建设首座核电站，积累了丰富的核电项目建设及项目管理经验。按合同方式划分，国内的核电项目管理模式主要有多合同模式、少合同模式、EPC总承包模式等类型。纵观以往核电站建设过程中所采用过的核电工程项目管理模式，尽管随着项目的积累不断改善，但仍旧存在如下一些共性问题。

（1）质量管理意识偏低

由于核安全在核电站质量要求的特殊重要地位，核电站的质量管理比一般工业的质量管理要求更为严格，若在工程建设过程中质量意识薄弱，容易增加核电工程的不安全因素。现阶段在核电建设过程中，质量管理水平和质量管理意识偏低，在进度和质量博弈时可能出现天平失衡的现象。此外，采用的质量方法相对滞后，或依靠传统经验进行管理，从而影响项目管理的成效，制约核电工程的建设质量。

创新质量管理思维，如从传统核电质量管理的直线思维到基于质量链协同管理的网络思维的转换，形成项目建设内部质量相关活动的质量环和项目建设外部供应商、分包商等实体的整体网络，实现对相关要素、环节的的集成管理；构建完善的监督管理体系，加强对施工主体、施工环节或施工工序的监管，严格明确操作规范和质量标准，督促核电工程项目的参与主体严格按照本部门的职责、施工工序及标准进行科学作业，整体提升核电工程项目的建设质量和安全；渐进式引入新的质量方法，逐步以新方法取代旧方法，最终提高管理效率和质量水平。

（2）集成化管理落实难度大

我国已尝试对核电项目采用集成化管理方式并开展了相关工作，但实施起来操作难度大。以采购管理为例，初步建搭建了跨核电基地的备品备件联储平台，此外，中国核电对核电厂主物料编码进行了统一并在福清、秦山和田湾等核电站得到应用，中国核工业集团也在开展适用于全产业链的物料编码体系工作。然而这些制度在落实时需考虑的因素复杂多变，执行率不高。

一方面，制度制定方要更好地协调和权衡好相关方的利益，更多地考虑体系的可操作性，在集成化和普适性间找到良好的平衡，减小操作阻力从而提高可执行性。另一方面，适当引入执行率考核和激励机制，或采用管理手段将各相关方的利益统一起来，逐步实现集团内甚至是整个行业的集成化管理[2]。

（3）项目管理信息系统有待创新和完善

国内核电工程信息化建设程度不深，在应付核电工程如此复杂高难度的接口管理、综合管理和合同管理等工作时显得力不从心。核电企业虽各自开发了自己的信息管理系统，但跨项目、跨企业信息共享的畅通性和及时性有待提高，国内多堆型、多技术的丰富的建设管理经验无法及时高效的应用到新建项目中。

以核电建设项目全过程周期理论、项目流程化管理和项目目标控制理论为基础，加快建设一套方便快捷、适应性更广的，基于工作分解、核电项目建设流程、项目四大控制等重要问题的项目信息系统[3]，为核电建设企业、业主方、总承包商、分包商及各相关部门的高层决策、中层控制和基层运作提供支持，实现核电建设项目管理的信息化。进一步扩大和深入核电项目经验反馈工作，创建和完善覆盖整个核电行业的核电建设全过程经验反馈体系，建立统一的信息管理门户，制定有效的信息共享机制，充分实现行业内信息的横向、纵向和交叉交流，不断促进核电工程建设管理的持续优化。

3 对海外项目的思考

（1）因地制宜选择项目管理模式

核电项目管理模式的选择受多方面因素影响，海外项目涉及的因素更加错综复杂，包括业主单位是否有核电项目管理经验、项目的资金来源、采用的合同方式、承包方的条件，项目所在国经济环境等相关因素，只有因地制宜制定与目标国制约因素相匹配的管理模式，才能最大限度地发挥项目管理的优势。各国经济环境、核电发展情况等各不相同，根据有无在建/在运核电机组，可初步将海外核电市场目标国分为无核电基础国家和有核电基础国家两类（除巴基斯坦外）。对于阿根廷、沙特、埃及等有一定核电基础的国家，尤其是像保加利亚和巴西这种被其他核电强国抢占且在建电站因故暂停的国家，可参考三门核电项目，与原建设企业合作成立联合体，共同与业主方组建联合项目管理机构对整个项目进行协调和管理。对于苏丹、加纳、肯尼亚、乌干达等经济欠发达国家，以巴基斯坦模式为基础，根据业主需求和实际项目管理能力、工业基础等做适应性调整，量身定做出最符合双方利益的项目管理模式。

（2）关注业主核心诉求，促进本地化

业主国家不只是单纯关注核电项目的（能量）电力输出，推动当地经济可持续发展、提升就业率也是其核心诉求。本地化成为了海外核电市场的一个重要竞争因素，因此，必须按市场化规则满足本地采购要求，深入了解“本地化”供应的条件和能力、劳动力市场的基本面和签证政策、工作时间、最低劳动报酬、工会作用等诸多变量的情况。此外，按照需求建立本地化运营管理制度，建立整个供应链，实现上下游相通，给业主国家真正带来经济效益。同时，协调业主积极与当地政府进行沟通，努力争取并合理利用当地政府给予的优惠政策和支持。

（3）加强HSE管理

鉴于海外项目对安全、环境保护和职业健康的要求更加苛刻，在很多欧美企业的项目管理架构上，HSE的优先级高于工程进度。近年来中国企业对HSE的重视度越来越高，但与欧美国家的要求仍有一定的差距。诸如此类的还有对中国效率过于自信，忽略境外的法律、税务、劳工、监管等因素的差异，夸大低成本、组织动员能力强、政府支持、国有银行的支持等在境外市场发挥的作用。因此，必须对海外项目所处的环境和背景有精准的认识，建立具有国别特色的符合项目实际的HSE管理体系，对成本和工期等进行分析时必须考虑与国内项目的差异化[4]。

（4）扩大战略联盟，创新合作模式

我国有中核、中广核和国电投三大核电集团，旗下分别有中核工程、中广核工程和国核工程三家核电AE公司。在设备制造方面，东方电气、上海电气、哈尔滨电气及中国一重等具备百万千瓦级核电设备制造能力，若能进一步扩大核电“走出去”战略联盟范围，实现战略资源共享，同时积极支持核电关联企业与核电相关企业开展配套业务，依托现有产业优势，聚焦核电关联产业发展过程中的引领性领域，共同拓展海外市场，可有效降低成本，提高市场开发效率。此外，在以资本投资为主的核电对外合作阶段，可通过企业并购、股权收购、项目融资等方式参与国际竞争，也可积极争取与其他核电强国合作，以资金入股的形式共同开发第三方市场，先以资本撬开市场大门，获得一定的市场份额。

参考文献：

[1] 核电项目建设管理模式研究

[2] 核电项目专业化集成运营管理模式研究

[3] 核电建设项目管理体系构建与信息化实现

[4] 国际工程项目HSE管理研究分析