ISO管理体系有效融入企业运营体系的探索实践

ISO管理体系有效融入企业运营体系的探索实践

赵佳能

上海振华重工（集团）股份有限公司 200125

摘要：

随着ISO管理体系标准2015年以后大幅度的调整，以及国内企业越来越注重通过卓越管理实现企业高质量发展的趋势，ISO管理体系如何有效融入企业运营体系成为了企业家都在探索的新问题。本文通过两者互容过程产生的问题分析，以及破解该问题的有效举措两个方面，给企业梳理了一条较为可行的路径，帮助企业寻求卓越治企之道。

关键词：ISO管理体系；管理模式；过程管理

1. 前言

随着中国企业逐步融入全球竞争链条，管理提升的步伐越来越快，越来越多的企业采用ISO管理体系来实现企业和外部世界的有效对接。据不完全统计，目前采用ISO管理体系的企业达322万家，具备认证的机构达630家，ISO管理体系不仅覆盖质量、安全与职业健康，也覆盖能源管理、信息安全管理等诸多领域，ISO管理体系对国内各类企业的合规管控及风险管理产生深远影响。但是，由于ISO管理体系在企业落地的过程中，也自然而然带来一些问题，因为和企业自身运营管理难以融合造成两张皮现象、ISO管理体系因其符合性评价的本质造成提升很困难等问题，如何有效破解该难题，是本文重点讨论总结的内容。

2 ISO管理体系融入企业运营过程中的问题及分析

2.1 ISO管理体系的本土化融合困难

2000年以后，商业世界的需求和期望发生了显著的变化。这些改变包括越来越高的客户要求、不断涌现的新技术新模式、越来越复杂的供应链体系以及对生态和可持续性发展越来越强烈的意识。

随着ISO9001-2015版的颁布，ISO管理体系相应采用的最新高阶结构，让组织可以更容易地在单个具备综合体系的企业内履行多个ISO管理体系标准。同时，新的管理体系更加注重过程思维的运用，也丰富了输入端需求、期望，和输出端“客户”的内涵和层次，这也是顺应国际先进管理理念发展而逐步得到认可的必然趋势。

新版的ISO管理体系具备诸多优点：如，规定性内容更少，更多地强调获得符合要求的产品和服务；更有利于服务型组织和知识型组织采用该管理体系；领导参与度更高；制定目标的计划结构性更强；管理评审与组织成效一致；文件化信息更加灵活；以结构化的方式明确了组织风险和机遇，让全员更容易接受和应用；供应链管理更有效；让组织有机会把环境、健康&安全、业务连续性等元素都整合到一个管理体系中。

但不可否认，ISO管理体系在融入企业的过程中，仍然存在巨大困难，对于很多转版企业来说，经常面临梳理的过程找不到落实主体、改版更多的是自下而上的方式在落实、全员对于改版工作的排斥较大等问题。究其原因，主要是以下几个方面：

（1）企业的管理理念和ISO管理体系的最新理念存在巨大差异。我们的很多企业仍然唯经济指标和结果衡量企业发展，忽略企业长久发展环境的塑造。同时，更多企业仍然摆脱不了人治的模式，对于通过管理来提升质效半信半疑，甚至完全摒弃。

（2）新版ISO管理体系对管理组织架构的重塑过于大，需涉及大量的职责厘清和调整，有些甚至涉及组织架构的调整，需要管理层下定决心才能形成巨大推动力来落实。

（3）企业管理体系中涉及的制度体系、流程等方面的管控因为企业出于标准化信息化的需要或者诸如国有企业公文化管理的客观原因，经常会出现多个部门共同管理同样的内容，但呈现方式各不相同。由多头管控带来的复杂性和重复性内容，造成企业员工在打造管理体系时疲于奔命，对企业形成统一的管理体系认识和系统带来负面影响。

（4）对一部分企业来说，由于信息化程度低，ISO管理体系理念变革所带来的管理精细化势必造成企业员工工作量的增加，造成全员不能完全接受变革的举措。

2.2 ISO管理体系的局限性

ISO管理体系是基于风险思考构建的一整套系统管理模式和方法。依据ISO9001等管理标准，所采取的审核策略是保证企业运行的有效性和符合性。该方式仅帮助企业判断风险的可控和不可控，却无法让企业了解每一要素和版块的管理所处的水平，无法进行横向和纵向比较，存在一定的局限性。

同时，ISO9001-2015标准对于制造业企业来说，在设计和供应链管理两个方面的评价并不深入，无法适应现代制造企业的特点。

3 解决现有问题的路径

3.1 ISO管理体系落地的核心抓手

3.1.1 管理过程梳理

在GB/T19000-2016标准中，对于过程是这样表述的：利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动，管理体系就是由相互关联的过程所组成。在新版的ISO标准中，我们又从过程中识别出关键过程，能够使组织尽可能地完善其体系并优化绩效。

以过程为核心的管控，可以提高企业关注关键过程结果和改进机会的能力，并通过过程的有效管理、资源的高效利用及跨职能壁垒的减少，尽可能提升其绩效，使组织能够向相关方提供关于其一致性、有效性和效率方面的信任。

但以过程为核心进行管理往往对于一些高度扁平化或生态系统化的企业运用更加顺畅，而传统层级制架构的企业往往面临水土不服的情况，尤其是在国有企业中，这种以过程为管理核心的管理体系模式仍然需要因地制宜才能破解本土化变革的困局。

结合企业的实践经验，破解的途径就是：围绕国有企业自身特色建立适宜的管理模块架构，管理模块需兼顾管理的要素模块，也要考虑管理事项和活动，确保颗粒度粗细兼顾，保证未来管控的灵活性。另外，仍需考虑保留管理模块内的层级属性，这个可以通过管理制度赋号系统予以实现，也是为未来提供更有利的灵活操作空间。

3.1.2 管理制度的赋号系统及编审批

管理制度的赋号系统是以过程为管理核心的体系管理的基础，他行使的功能包括：明确制度和管理模块或管理事项的隶属关系，明确制度所处的管控层级，明确制度的类型、序列号、版本信息等内容。一个强有力、明确的赋号系统可以实现管理制度的统一、有序，避免制度交叉丛生、混乱制定的现象。

同时，企业也应该因地制宜建立编审批系统，既要满足企业章程、企业决策的一些既定规则要求，实现管理者的有效掌控，也需要注意制度编审批的简化和灵活性。

3.1.3 流程的制定及优化

流程的制定及优化也是管理体系落地的一个重要关键点，首先必须要求该职能由一个归口部门来予以实施，其次我们在关注流程的优化的同时，也要为流程的变革设置一个机制后门，现代企业在应对多变的风险环境时，越来越需要对流程予以迭代变革才能避免陷入发展瓶颈。同时，我们要充分关注流程信息化的建设，这是现代企业发展无法避免的话题，管理者需要有充分的考量和安排。

3.2建立评价机制

为了协调国际汽车质量系统规范，由世界上主要的汽车制造商及协会于1996年成立了国际汽车工作组（IATF），由该组织发起，国际标准化组织（ISO）于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求，即质量管理体系-汽车行业生产件于相关服务件的组织实施（ISO/TS16949），该标准弥补了ISO9001标准在产品和供应链方面的评价不足，有效提升了整个汽车行业的运营管理水平。借鉴该标准的经验，企业可以基于自身行业和运行特点，有效建立自身评价标准，弥补要素短板，促进企业长久发展。

另外，借鉴美国波多里奇奖、欧洲质量奖评价机制，可以通过建立要素评价模型，配置不同分值权重，实现企业管理质量的有效评价模型，不仅可以帮助企业找到管理问题症结，也能帮助企业不断改进提升提供参考。

3.3审核队伍建设的重要性

管理体系的落地，一方面源自于对内审、管理评审及一系列管理手段和方法的有效运用，但一切管理行为都出自实施的人。而内审员队伍建设就是需要作为核心予以关注的点。企业为了提升内审员队伍在管理体系方面的实操和专业能力，起到正面引导和激励作用，可以引入内审员评级和继续教育机制。通过搭建以初级内审员、中级内审员和高级内审员为梯队层次的审核队伍，企业不仅可以借助该团队实施独立内审、策划体系管理专项提升项目，还可以参与评审公司的合格供应商、分包商评审，甚至可以逐步发展成为外审员，独立完成第二方、第三方审核项目。开展内审员评级、考核发证和继续教育工作，为公司打造一支具有实战能力和专业过硬的体系人员队伍。

3.4以ISO管理体系为基础搭建独特管理模式

多年的ISO管理体系建设经验告诉我，ISO管理体系始终是一个防范基础风险的管控模式，如果需要打造一个卓越企业，我们需要在成熟地ISO管理体系基础上，结合企业的文化积淀，建立一套更加成熟的管理模式。这套模式必须具备以下几个特质：

1. 这套模式的文化内涵必须来源于企业所熟悉的文化特质，如果是全员

所熟知的文化特质那就最佳了；

2. 模式具备一个完整的逻辑脉络，解释清楚企业要做什么、怎么做、实

现什么；

3. 模式必须具备不同于其他企业的独特特色，其具有先进性和可复制性，

后面两点是保证模式可持续性存在和发扬的基础。

4 结束语

随着国家对于高质量发展战略的推动，企业从原先仅关注业务指标的增长，逐步将视线转移到如何培育基业长青的企业目标上来，也迫使更多管理者不单单满足于拿来主义的惯性，更需要关注如何真正地实现管理提升，帮助企业走上可持续发展的长久之路。我相信，随着ISO管理体系和企业管理不断互融互通，企业必将最终受益，管理者也比较从中得益。

参考文献

1. 狄矢聪，任晨鸿 ISO管理体系标准发展现状与趋势研究 ，2019

2. 房贵如，张森 ISO管理体系标准的最新制修订动态和态势分析，2015

3. 中国工程院战略咨询中心.优质制造[M].北京：电子工业出版社，2016