国际学校跨文化管理对策分析

国际学校跨文化管理对策分析

刘飞鹏

（广东省深圳市龙华区柏朗思观澜湖外国语学校 广东深圳 518110 ）

摘要：据新学说国际教育研究院统计显示：仅2018年，全国就新增认证国际学校87所，创历年新高。从供给端来看，随着跨界资本的不断涌入，国际学校的总容量还将进一步扩大。如何让国际学校在尊重中国国情的基础上，既保持传统文化的优势和特色，又吸收多元文化的活力与精华，达到双元文化的互补互利和融会贯通，是国际学校管理者们需要慎重思考的重要课题之一。

关键词：国际学校、跨文化管理、对策

A国际学校于2015年9月创立，是一所以IB课程体系、双语双文化教育和菁英体育为特色的K12学校，也是一所拥有500年历史的英格兰名校在中国设立的首间分校。

创校伊始，该校有一半的生源来自于港、台、澳等传统中国家庭，能够流利使用英语沟通的家长为数不多。由于言语障碍和中、西管理模式的差异，家校之间的沟通渠道相对狭窄。90%的沟通以书面为主，沟通媒介为邮件（Lotus Notes）和Seesaw软件。由于信息传达需要大量的人力和时间，致使沟通延时的现象比较普遍。信息在不同的文化背景下，在“A表达－B理解－B表达－C理解—C表达－B理解－B表达－A理解”的信息双语解码、交替传递的过程中，产生多重差异，信息丢失、变形、不对称等情况频繁发生，造成企业与员工之间、学校与家庭之间的误会与隔阂，令很多家长直接找校长甚至董事会进行申诉。董事会为此特聘香港某著名心理诊所的首席临床心理专家为管理团队做相关培训并且答疑，但收效甚微。

家校沟通不畅的背后，其实是中、西方巨大的文化沟壑。在国际学校，不同文化背景的管理者在治学理念、管理模式、沟通手段、家校关系等方面常常会秉持迥异甚至截然相反的态度。如何让学校既能保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，达到两种文化的融会贯通、互补互利，是国际学校的生存之道。采取积极有效的“跨文化管理”，已经成为国际学校校长要面对的首要课题。

“跨文化管理”又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management），管理者须在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。¹

研究表明，文化差异具有稳定性，并在一定时期内长期存在。要使国际学校文化协调、融合，更为有效地服务于学校管理，必须把管理的重心由传统单一的文化管理转移到多元文化管理上来。它包括以下几项重要内容：深入理解文化差异的内涵、建立共同价值观体系、搭建内外部沟通和交流平台、创造文化协同效应。

1. 深入理解文化差异的内涵

“文化差异”是指由于文化背景不同导致特定人群之间遵循不同的价值评判标准和行为准则，从而使他们对于特定事物具有不同的态度和行为。不同国家、不同民族间的文化差异主要体现在价值观、宗教信仰、传统文化、种族优越感、语言和沟通方式等方面。

在中国传统文化中，儒家思想的渗透无处不在，仁、义、礼、智、信以一种显性文化主宰员工的价值观和行为方式，员工追求稳健、中庸，虽然权利距离大，但管理者普遍重视团队内部的和谐，团队有很强的凝聚力，员工之间像家庭一样和睦共处，其特征是“柔性管理”。而西方文化则非常重视法律、法规和契约精神，上、下级员工之间的权利距离近，强调平等、正确，追求个人成就，重视业绩和能力，其特点更接近于“刚性管理”。

学校管理者必须在深入理解中、西方文化差异的基础上，提升员工对多元文化的敏感度和包容力，将两种大相径庭的管理模式用“文化相容”、“文化渗透”、“文化创新”等方式取长补短、优化组合，方能在两种截然不同的文化基因中，找到最大公约数。

2、建立共同价值观体系

A国际学校英文简称“MHIS”，其VALUES以“M”、“H”、“I”、“S”开头，涵盖了八个关键词，分别是M－“MOTIVATION”（学习动机）和“MUTUAL RESPECT”（相互尊重）、H—“HOLISTIC”（全面）、“HAPPINESS”（快乐）、I—“INTELLECTUAL RIGOUR”（治学严谨）、“INTERNATIONALLY MINDED”（国际视野）、S—“SERVICE”（服务）、“SUCCESS”（成功），但以“MHIS”为核心的价值观更多地体现了学校要“培养什么人”的问题。在凝聚中、外员工共同愿景、使命、价值观方面，该VMV明显缺乏核心驱动力。不仅如此，管理体制的不完善和资源配置的不平衡，也先后造成了A国际学校一线团队和二线团队的离散与冲突，中籍教师群体和外籍教师群体的嫌隙与分裂。

事实上，这种现象在国际学校里并不罕见。作为管理者，应该清醒地意识到：国际学校如果不能凝聚多元文化背景下全体员工共同的价值观、强烈的责任感和使命感，生存与发展便无从谈起。同时也要承认中、西方文化差异的客观存在，上下同心共同寻找改善的策略，在全力消弭多元文化鸿沟以确保学校良性发展的诉求下，以积极的态势重建学校价值观体系，保证制度重器的合理性及资源分配的公平与公正。

3、搭建内外部沟通和交流平台

“跨文化沟通”是指在具有文化敏感性的基础上理解和尊重学校内部的文化，使双方能够理解彼此意图的行为。沟通的前提是尊重，通过理性辩证地看待跨文化问题，采取包容的态度予以接纳与适应。对于民族优越感较强的员工或群体，要预防其“文化沙文主义”伤害到其他国家员工或群体的尊严，令沟通无法平等、顺畅地进行的同时，造成员工内部的不满和对立。

作为管理者，应当清醒地认识到：沟通障碍不仅是产生国际学校管理冲突的诱因，也将极大程度地影响学校文化的形成，处理不当还会严重滞碍国际学校的发展。为此应当营造良好的组织生态，鼓励员工进行跨文化交流，全力扩展沟通的渠道。如：主动搭建家校共生的学习场、定期开展主题文化分享会、组织全体员工共度中、西方传统节日、邀请员工到彼此家中做客、互相赠送小礼物等，让不同价值观、不同行为准则的员工通过识别文化差异，树立正确、多元的文化观，实现你中有我、我中有你，才有可能建立起良性的学校生态文化，并以此为基础促进学校的高效运营和战略发展。

4、创造文化协同效应

文化协同效应不是一个简短的过程，需要历经沟通、选择、抛弃、融合、再沟通的闭环系统方能实现。

为此管理者可以采取“全面预防”－“正确处理”－“有效利用”三步走的策略，用“全面预防”将文化冲突控制在萌芽阶段，将负面影响减到最小。“正确处理”则包含了两个要点：第一，鼓励员工互相学习彼此的语言，了解不同国家的教育理念、法律法规和价值观等，从差异中找到最大公约数。第二，良好的跨文化培训、全球化的管理培训，有助于端正员工正确面对多元文化的态度，使其能够接受、包容、理解、欣赏其他国家的文化。“有效利用”则是鼓励员工提出不同的看法和观点，全面提升创造力。在不同文化思维、不同文化视角的大背景下，员工之间的文化碰撞往往能够生发出创新的火花。作为管理者，必须营造一种支持不同意见、不同价值观存在的学校文化，鼓励良性冲突，从良性冲突转变为良性竞争，使学校在这种多元碰撞中获得独有的优势，最终成为促进学校良性发展的动力系统。

当学校的愿景认同、使命认同、价值观认同三点合一时，意味着跨文化管理整合成功。

参考文献：

[1]左元.跨国企业管理（第一版）[M].北京：中国人民大学出版社，2008

1 左元.跨国企业管理（第一版）[M].北京：中国人民大学出版社，2008

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