国有建筑企业绩效考核体系浅析

国有建筑企业绩效考核体系浅析

赵波

重庆建工集团股份有限公司重庆市401122

摘要：党的十八大以来，中国的建筑企业，特别是国有建筑企业，获得了迅猛发展，企业规模不断扩大，员工数量急速增长，从而给企业绩效考核工作带来了巨大的挑战。本文分析了当前国有建筑企业绩效考核体系存在的不足，探讨合理的解决途径，对于国有建筑企业的持续健康发展有着及其重要的现实意义。

关键词：国有建筑企业绩效考核激励

（一）、国有建筑企业绩效考核体系存在的主要问题

1.1绩效考核制度不健全。

国有建筑企业绩效考核制度不健全，主要表现在以下几个方面：一是绩效考核制度内容不完善，缺乏全面性与科学性，导致企业内部绩效考核有些环节无章可循，存在一定的“盲区”，而有些工作却又交叉重复考核。二是绩效考核制度可操作性不强，主要原因在于有些国有建筑企业建立绩效考核制度仅凭管理者的经验和主观意识，采取头痛医头，脚痛医脚的方式，缺乏整体性、前瞻性和宏观性，考核制度出台不够严谨。还有些绩效考核制度内容含混模糊或本身就存在一些缺陷，使考核者难以正确的理解和把握，从而给人以可乘之机或者在执行中出现偏差。

1.2绩效考核目的性不强。

在国有建筑企业绩效考核管理过程中，有不少企业考核目标不明确或出现了偏差，仅关注短期利益，未注重长期效益，仅关注年度绩效，未注重任期绩效。一方面有些考核者错误地认为绩效考核就是对员工工作结果的考察评定，而实际上绩效考核不仅关注员工的工作绩效，同时也注重考查员工在工作过程中的表现，即工作能力和工作态度。另一方面，用绩效考核代替日常管理，导致绩效考核整个体系内容过于繁琐，缺乏针对性，未充分认识到绩效考核仅是一种管理手段，而非管理目的。

1.3绩效考核方法简单，指标欠科学，考核过程形式化。

国有建筑企业绩效考核方法存在的通病主要在于：一是，考核过程中定性判断多，定量化指标少，致使考核结果缺乏科学性和客观性。二是，绩效考核多针对个人进行，而缺少对整个团队的整体考核和激励，导致考核方法过于单一。同时，绩效考核的实施在很大程度上受到了国有建筑企业传统文化的影响，由于国有建筑企业特有的性质和特点，使得企业内部人情文化根深蒂固，不少考核者充当“和事佬”，讲人情，重关系，考核过程流于形式，导致考核结果大同小异，从而严重影响了员工的积极性，绩效考核结果也无法真实反映出员工的工作成效。

1.4绩效考核缺乏沟通与反馈机制

目前，不少国有建筑企业在绩效考核过后，都没有将考核结果和情况与员工进行面对面的沟通、交流，使得员工并不知道自己的工作业绩到底如何，也无法准确判断出自己的工作表现和组织要求之间存在的差距和原因，从而使得企业绩效考核工作丧失了其应有的价值和意义，也导致了企业整体绩效和战略目标无法得到完善和提高，。

（二）、构建国有建筑企业绩效考核体系

2.1以战略为导向，明确绩效考核目标

国有建筑企业绩效考核体系的设立首先应当建立在明确的企业战略规划基础之上，将企业总的发展规划和绩效考核紧密结合起来，以绩效考核为载体贯彻实施企业战略规划。其次，要通过目标管理等方式把战略目标逐一进行量化分解，转化为二级单位、部门以及员工个人的绩效考核子目标，只有通过子目标的实现才能真正实现企业战略目标。

2.2以指标为核心，完善绩效考核方法

科学设计绩效考核指标体系，确保绩效考核有的放矢就必须要让各项绩效考核指标具有全面性、针对性和可操作性。国有建筑企业具有管理层次多，业务类型多，工种类别多等特点，不同企业其指标设计各不相同。因此，国有建筑企业要设置有效的考核指标，就必须抓住关键业绩指标，针对不同类别、不同岗位的员工，根据其工作态度和工作成效采取一企一策的方式，运用灵活多样性的考核方法，建立起具有个性化的指标体系。目前，国有建筑企业绩效考核主要采取以下几种考评方法：

2.2.1、360度绩效考评：又称之为全方位或全视角绩效考评，其考核对象主要是针对企业中层管理人员和一般管理人员。这种考核方法是由被考核者的上级、下级、同事、客户以及被考核者本人（自我评价）进行360度全方位考评，使被考核者更为客观、清晰地了解自身能力，从而达到改变其工作方法，促进绩效提升的目的。

2.2.2、关键绩效指标法（KPI）：在实践中，有不少国有建筑企业都力求将指标制定得全面、完整，但是根据“二八原理”，即企业80%的业绩都是由20%关键行为完成的，所以运用关键绩效指标法就显得尤为重要。对于国有建筑企业来说，绩效考核指标的设置应该与企业战略目标挂钩，以利润为导向，以提升企业运行品质为核心，通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表企业特性的关键指标考核体系，并以此为基础进行绩效考核。

2.2.3、财务绩效评价法：是指以财务会计报告为基础，通过对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判，综合反映出企业资产运营质量，从而达到促进提高资本回报水平，推动国有建筑企业提高经营管理水平的目的。

2.2.4、等级评分法：这种方法是将被考评者的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中详细描述完成该模块工作需要达到的工作标准，同时，将标准设立为几个等级并根据等级统计得分，例如：优秀记95分，良好记80分，一般记60分，较差记0分。由考评者根据被考评者的实际工作，对每个模块完成情况进行考评计分。

2.3以过程管理为重点，注重绩效考核过程管控

在大多数国有建筑企业绩效考核中，通常只是在一个绩效考核周期结束时才进行一次绩效考核，而作为考核者往往更关注最终考核结果，忽略了对绩效过程进行管理。在构建国有建筑企业绩效考核体系时，绩效考核应该将重心前移，由注重“事后总结”向“事前计划、事中管控”转变，在绩效管理过程中加强对员工绩效进行监督、检查、指导和修正，及时遇见问题、解决问题，进而改进和提高员工绩效工作。

2.4以培训宣传为手段，构建绩效考核文化氛围

国有建筑企业建立了全面、科学的绩效考核体系，并不意味着就能取得令人满意的考核成果，其关键因素还在于绩效考核实施前是否进行了全面的培训和沟通。对于被考核者而言，可以通过培训全面了解自己的考核目标、考核方式、考核结果运用等；对于考核者而言，培训的主要目的则是让其准确的掌握考核内容，评分标准，适用范围等，从而有效地避免了因理解错误造成考核出现偏差。

2.5以绩效反馈为抓手，强化考核结果的反馈与运用

在国有建筑企业绩效考核体系中，考核结果的反馈与运用是其重要的组成部分，缺一不可。考核结果如果应用得当，将使员工更为明确的了解自己工作中存在的问题和不足，帮助其在下一个考核周期内改进工作方法、提升工作效率。反之，就会使得整个考核体系形同虚设，起不到任何作用。与此同时，在考核结果反馈过程中还应允许员工对考核结果存在异议的地方进行书面申诉，考核者也应对员工提出的意见及时进行回复，只有这样才能推动绩效考核工作持续健康向前发展，实现企业利益最大化。

（三）、结论

综上所述，国有建筑企业绩效考核是一个系统的工程，绩效考核体系的有效运用，不仅是改善国有建筑企业整体人力资源现状的突破口，也是完善企业制度建设，提升企业经营效益和综合管理水平的重要条件。国有建筑企业在绩效考核过程中，应结合企业自身情况，通过查找问题、分析原因和探索改进，不断完善绩效考核体系，充分发挥其激励与约束的作用，促进企业持续健康发展。

参考文献：

[1]麻巧妙.国有建筑施工企业绩效考核改进研究.消费导刊,2017（12）

[2]周翔.国有建筑施工企业绩效考核存在的问题及对策.科技与创新,2014（1）