基于“KPI+360°”的光源建安公司绩效考核体系设计与实施

基于“KPI+360°”的光源建安公司绩效考核体系设计与实施

张元明1王挺2

张元明1王挺2（1.河南省焦作市光源建筑安装工程有限公司；2.河南理工大学经济管理学院）

摘要:本论文旨在通过对光源建安公司绩效考核制度的研究，结合现代企业的人力资源管理特点，利用关键业绩指标（KPI）理论设计比较一套完善的绩效考核评价指标体系，通过层次分析法合理确定各指标的权重，并将360°考核法应用于企业绩效考核实施过程。

关键词:绩效考核KPI体系360°考核

引言

焦作市光源建筑安装工程有限公司（以下简称“光源建安公司”）始建于1993年4月，属工业与民用建筑二级企业。目前公司占地20余亩，建筑面积1000余平方，主要经营电力建筑安装工程，兼做装饰广告、混凝土线杆及其它混凝土产品加工、生产。光源建安公司自成立以来，逐步建立完善了各项施工管理制度，严格按照国家有关部门颁布的建筑施工企业标准和规定进行施工，使建筑管理水平有了很大的提高，在市场的激烈竞争中，取得了可喜的成就。

光源建安公司在员工绩效考核方面目前较多地运用传统的人事管理模式。由于绩效考核范围过窄、标准不统一、难以量化，没有完全按照部门和岗位职责制定详细、可量化的绩效考核标准，绩效考核工作系统化化、明确化程度低，导致员工工作缺乏积极性和主动性。因此，建立与企业相适应的绩效考核体系，对于改善企业经营管理水平，促进工作绩效的提高，进而推动整个建筑业的发展都有重要的现实意义。

1光源建安公司KPI体系设计

1.1设计思路针对光源建安公司绩效考核存在的问题，作者在大量的调查的基础上，设计出包括工作业绩、态度、能力指标在内的比较完善的绩效考核评价指标体系。该绩效考核评价指标体系中关于态度和能力的考核指标在员工职位说明书中有明确的界定，而工作业绩指标则导入了KPI的理念，为企业建立了基于战略的KPI体系。

光源建安公司KPI体系包括三个层面的指标：第一个层面公司级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据公司级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人的KPI，根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成光源建安公司KPI体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动从而确保战略目标的实现。光源建安公司KPI体系不仅成为公司员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高员工个人绩效最终实现公司发展。

1.2公司级KPI设计通过在对光源建安公司进行多次调研后，在分析企业战略规划的基础上这里利用鱼骨图的方法对企业的关键成功因素进行了分析。

根据对光源建安公司企业关键成功要素的界定，这里设计出公司级KPI指标体系，见表1。

1.3部门级KPI设计部门KPI是公司战略目标的重要支撑，是部门核心职能的具体体现。部门KPI的制定较为复杂，其确定依据主要是公司级KPI和部门职责。有些部门的KPI可以直接从公司的KPI承接分解出来，有些部门不能直接从公司级KPI分解出来，如办公室、财务部、企管部等。这些部门的KPI主要依据部门职责。现以财务部的工作为例说明部门KPI的组成，如表2所示。

表2财务部KPI表

1.4个人KPI设计个人KPI是职位核心职责的支撑性工作或指标。公司级和部门级KPI确定以后，就可以根据公司级和部门级KPI、岗位职责和业务流程来将关键绩效指标进一步细分出个人KPI。各部门根据各岗位职责拟定岗位KPI，现以财务部部长为例说明个人KPI的构成，见表3。

表3财务部部长个人KPI表

1.5指标权重的确定在KPI体系设立以后，要对各项指标在总体评价中的地位即指标权重予以确定，这对于绩效考核的最终结果是否能够公正地反应员工的工作成果有重要的意义。因此，权重的合理确定，无疑是至关重要的。

确定权重的方法很多，作者通过分析比较，认为层次分析法作为一种能将定性和定量分析相结合的系统分析方法，具有思路清晰、方法简单、适用面广、系统性强等特点，便于普及与推广。本论文即采用此法来确定KPI体系中指标权重，其步骤是：①建立层次结构模型。对于所涉及的指标进行分组，按照最高层、若干有关的中间层和最低层的形式排列起来，形成各个因素之间相互联结的递阶层次结构。②构造判断矩阵。在构建递阶层次结构后，上下层次之间元素的隶属关系被确定，通过两两比较该层次所有元素相对于上一层次的重要性建立判断矩阵。③权重的计算及一致性检验。根据判断矩阵，构造因素层指标对比表并进行一致性检验。权重可以通过层次单排序来计算。层次单排序是根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素而言，本层次与之有关的因素的重要性次序的权值，它可以归结为计算判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量的问题。

经过以上步骤，考核人员分别对各指标权重做出独立的判断，然后汇总加权平均，即可获得相应的指标权重系数。

1.6特别加分指标为了奖励那些做出了突出贡献的员工，这里设计了特别加分指标。特别加分指标通用于管理岗位、生产线岗位及辅助岗位，属于特别加分指标的必须在考核表上作文字说明，经由公司绩效考核领导小组审核批准后实施。在特别加分指标的实施过程中，一要核实申报事项是否符合增量贡献范畴，二要查明申报事项是否客观、属实，并根据核实的情况依据员工考核特别加分指标评估标准，给出建议加分额度。

2光源建安公司360°绩效考核运用

2.1考核者的确定与培训在实施360°绩效考核时，首先要选定各类考核主体组成。光源建安公司成立公司绩效考核小组，成员包括公司领导、部门中层、一般员工和客户代表等，除了公司领导外，部门中层、一般员工和客户代表都是随机产生的，且都要得到被考核者的同意，这样才能确保被考核者对结果的认同和接受，避免在绩效考核过程中出现晕轮效应、趋中效应、过宽或过严倾向和近因效应等问题。在确定绩效考核小组成员之后，有针对性地对考核小组成员进行60度绩效考核的基本原理、过程，主要步骤、如何完成调查问卷、如何接受和使用评价结果等内容进行培训和指导，让考核者对被考核者的职位职能有所了解，知道如何做出正确的评价和在评价过程中经常犯哪些错误等，以提高考核者实际评价时的准确性和公正性。

2.2考核实施过程每季度最后一个月三十号前，公司每位员工必须按照要求如实写出本季度职责履行情况总结并上报人事部门。人事部门在召开考核会前将各个员工的职责履行情况总结公示2天。员工如果不能按照要求上交工作总结，则不能参与本季度考核。

每个季度结束后次月十号前由考核领导小组召开考核会。考核小组成员根据对员工职责履行情况进行考核排序，具体排序过程如下：首先由员工做工作总结，考核小组成员可根据其职责进行相关征询；然后考核小组的每一位成员结合自己了解的平时工作情况，匿名对进行打分。绩效考核排序得分进行排名，结果分为优、中、差三挡。

人事部门对考核小组的评分结果进行汇总整合，根据员工填写的评估内容，对评分结果进行审核，必要时对评分结果做出适当的修改，以平衡考核小组在评分过程中过松或过严的评分结果，提高反馈结果的准确性与公平性。

2.3绩效反馈在考核过程结束后，公司人事部门负责做出考核结果的反馈报告，并向被考核者提供反馈结果。考核结果成为员工能否升迁以及是否有培训潜能的依据。员工从反馈报告中，能认真分析自己的优势与不足，更清楚地认识到企业对自己的期望及目前存在的差距，并在考核者的帮助下，制定出切实可行的个人发展计划，充分发挥主观能动性，更好地实现组织和个人目标。反馈应主要采用面谈的形式，面谈因人而异且定期进行，注意双向沟通。

3结论

作为一种基于战略的量化考核方法，设计与实施光源建安公司基于“KPI+360°”的考核体系是一项复杂而操作性非常强的工作。光源建安公司应结合自身行业特色和建筑企业的具体情况，不断完善、逐渐形成科学客观的绩效考核评价体系并很好的贯彻，达到理想的绩效考核结果，提高企业的核心竞争力。

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