工程项目管理团队工作绩效评价方法

工程项目管理团队工作绩效评价方法

王征宇

中国电子科技集团公司光电研究院

摘要：本文提出的工程项目管理团队工作绩效评价方法根据工程项目管理服务的内容以及范围，一共设置了四级评价因素。由建设单位、项目管理团队成员、地方政府及相关部门的专家组成评价委员会对团队的各个方面进行打分，通过多层次模糊综合分析法，结合AHP层次分析法确定各级因素权重，最终得出工作绩效的总评价结论。通过这个评价方法，可以使建设单位在选择委托单位时以及建设单位在工程项目建设实施过程中对项目管理团队进行工作绩效评价时，能够拥有一个科学、有效的工具。

关键词：工程项目管理；工作绩效；层次分析法；模糊评价法

一、工程项目管理团队工作绩效评价的背景与意义

建设一个工程项目，建设现场的管理工作复杂繁琐，从在地方管理部门的各项审批流程，到施工现场的进度、质量、进度和安全的管理工作，都需要投入大量的人力、物力。然而随着工程项目规模日益扩大，项目的复杂程度也变得越来越高，项目越来越具有创新性，技术难度也是与日俱增，很多建设单位由于自身的局限性，其人员已经不能适应技术的高速发展。工程项目管理公司通过执行工程项目委托合同，对项目的整个建设过程提供全过程的技术服务团队以固定的运行模式、专业的技术管理队伍，并以自己的专业知识、现场经验和管理水平为业主提供高水平的工程项目管理服务。本文通过对影响团队工作绩效的包括硬件实力、团队内部、外部可能影响工作绩效的因素进行分析与研究，结合我国国内工程项目管理服务的具体内容，围绕目前我国工程项目管理公司的主要服务内容，从项目开始建设到竣工验收的整个建设过程为时间段。以工程建设准备阶段的各项工作以及实施阶段“四控两管一协调”的主要工作为核心，并加入了团队硬件实力、内外部因素等直接影响到工程项目管理团队工作绩效的影响因素，运用了AHP层次分析法与模糊综合评价法相结合的方式，建立了对工程项目管理公司在接受了委托任务后派驻到施工现场的工程项目管理团队为主要评价对象的工程绩效评价方法。

二、团队工作绩效

2.1团队工作绩效的定义

团队工作绩效的定义有广义和狭义之分，广义的团队工作绩效是指团队的整体效能或者是团队有效性，是一个具有广度的产出，它是指除了团队目标以外，团队工作绩效还包括团队对团队成员的能力等方面的影响，甚至还包括团员对团队的满意度等诸多方面。而狭义的团队工作绩效就是指团队的工作结果是否达到了客观标准，标准中包括时间、数量、质量等各方面。

2.2团队工作绩效影响因素分析

本文将团队工作绩效的评价因素共分为团队内外影响因素及团队实际工作两个大方面，总计64个评价指标，评价指标的确定应遵循以下原则：（1）全面性原则：评价指标中应该涵盖工程项目管理团队包括工作内容、设备以及人员自身素质等各方面的指标，以保证评价方法的全面性，但全面性也不应该包罗万象，应该以满足业主的需求以及主要的、对项目影响较大的方面。所以本文在选取评价指标的过程中同时考虑了团队内外因素以及其实际工作表现，但同时又运用问卷的方法，筛选出了其中一些对团队工作绩效影响较大的因素作为评价指标。（2）一致性原则：评价指标应符合国家及地区的相关法律法规，以及行业的技术标准、规范。（3）合理性原则：评价指标结构应当科学、合理，要明确各个指标的性质及评价内容，以保证对指标进行定量或定性分析。（4）针对性原则：工程项目管理团队工作绩效评价的目的简要地说是为了改进工程项目管理的质量，所以，评价指标应该能够对项目进行有针对性的权重调整，并可以根据评价的结果来反馈项目，根据评价中所暴露的缺点和不足采取有效的改进和补救措施，改善工程项目管理工作，提高服务质量。基于对工程项目管理团队工作内容以及影响因素等方面的综合，本文将对工程项目管理团队工作绩效的评价因素共设置四级评价因素，第一级评价因素共有2个，分别为团队内外影响因素以及团队的实际工作，每个一级评价因素下均设置有二、三、四级评价因素，四个等级分别用字母F、B、C、D表示。具体设置如下：

2.2.1第一级因素—团队内外影响因素（F1）

2.2.1.1第二级因素—团队外部因素（B1）

其中包括的第三级因素及第四级因素分别有：

领导实力（C1）：人格魅力、专业能力、管理能力；

成员实力（C2）：成员专业实力、角色执行能力；

外部环境及支持（C3）：上级支持、社会环境。

2.2.1.2第二级因素—团队内部因素（B2）

成员个体状态（C4）：工作动力、工作压力、工作满意度；

成员与团队关系（C5）：团队支持感、组织承诺、团队公平；

成员间关系（C6）：团队氛围、团队凝聚力、团队冲突、团队沟通、交互记忆系统、团队学习；

团队自身特质（C7）：团队目标、团队管理制度、薪酬体系、团队培训、道德氛围、团队文化、团队情商、领导模式。

2.2.2第一级因素—团队实际工作（F2）

2.2.2.1第二级因素—施工准备阶段（B3）

勘查管理（C8）：提供勘察资料、勘察方案审核；

设计管理（C9）：编制设计任务书、初步设计审查、施工图审查；

招投标管理（C10）：市场调研、招标文件编制、评标审查。

2.2.2.2第二级因素—建设实施阶段（B4）

进度控制（C11）：项目建设工期规划、施工进度计划审核、控制方案及调整预案、进度计划监察报告；

质量控制（C12）：技术交底、施工组织设计审查、进场检验、施工工艺质量控制、质量问题预案及措施；

资金控制（C13）：中期计量、签证变更、风险预判；

安全控制（C14）：安全管理制度、安全教育管理、安全施工方案审查、安全巡查；

合同管理（C15）：合同条款审查、工程变更、索赔处理、合同纠纷；

信息管理（C16）：工程资料管理、施工单位信息管理、电子档案；

组织协调（C17）：专题会议、外部协调：

工作成果（C18）：质量目标、工期目标、资金目标、安全目标。

2.3参与评价的人员

2.3.1评价方：工作绩效评价委员会

参与工程项目管理团队工作绩效评价的人员应该在建设单位与工程项目管理团队签订合同时进行明确约定，参与评价的人员应组成评价委员会，评价委员会中应包括土建、暖通、给排水、电气、经济、安全、管理、合约等专业的专家，

评价委员会的成员首先必须是本建设工程项目直接或者间接的参与者，对工程施工情况以及工程项目管理团队的工作及内部情况有一定程度的了解。评委会成员应该做到公平、公正，责任心强，熟悉国家及地方的相关法律法规。一般应包括建设单位、监理单位、施工单位、供货商、地方管理部门及机构的成员代表，也可选取管理团队成员代表参与评价。

当该方法用于工程项目管理团队自评时，评价人员至少应包括项目管理团队全体成员。

2.3.2被评价方：工程项目管理团队

被评价的管理团队应该是由公司指派，公司与建设单位双方已签订服务委托合同，且合同中对于工程项目管理团队的服务内容进行了明确的规定，并且，合同中规定的工作内容应该全部纳入评价范围内。

三、工程项目管理团队工作绩效评价方法的确定及应用

工程项目管理团队工作绩效评价方法是一个复杂的综合体系，该体系的特点是其中很多的评价指标都是定性指标，无法利用通常的评价方法来进行评价。因此，被评价采用模糊综合评价法。模糊评价法是一种将定性因素转化为定量指标来进行评价的方法，它以模糊数学作为基础，具有结果清晰、系统性强的特点，它能够对受多个层次制约的问题进行全面的评价，在面对难以量化的问题时，模糊评价法是一个不错的选择。

3.1评价因素权重的确定-AHP层次分析法

层次分析法（简称AHP）的目的是将与决策相关的因素层层分解，再根据目标、原则、方案的逻辑顺序逐层进行权重的分析和确定。AHP能够深入细致地分析复杂的决策问题，并对其内在的影响因素进行充分的剖析，并且利用较少的定量信息将整个决策的过程转化为数学模型，为很多多目标、多原则或者没有结构特性的复杂决策问题提供了一个快捷、简便的决策方法。这种方法尤其适用于对决策结果难于量化的情况。

层次分析法根据所分析问题的性质和将要达到的目标，将问题分解为不同的目标，再根据目标之间的相互关系以及层级关系，将这些目标分为不同的层次，形成一个多层次的结构模型。

3.2AHP层次分析法的特点

层次分析法具有如下特点：（1）层次分析法的系统性强：AHP是讲一个评价整体按照层级分解，再通过比较、判断的过程，将结果综合为一个结果的思维过程，它可以有效地进行系统分析，它的最大特点就是对系统进行整体的分析，不会影响层级与最终结果的联系。这种方法中每个层级的结果都会对最终的结果产生影响，且影响都是量化的，清晰可见。（2）层次分析法的决策方法快捷、简单、实用：层次分析法把定性和定量的方法有机的结合了起来，将复杂的系统逐层分解，将复杂的思维过程数学化、系统化，使之更加简洁易懂。而且，层次分析法还能把多目标、多准则却又难以全部量化处理的复杂决策问题分解为多层次的单目标问题，通过相互比较同层级因素相互之间的关系后，再进行数学分析，得到的结果简单明确，易于分析。（3）层次分析法仅需要较少的定量数据信息：层次分析法主要是从决策者就所分析问题的本质和特点的理解角度出发，较一般的定量方法更注重定型的分析和判断。由于层次分析法是一种模仿人类决策过程思维模式的方法，所以它把判断各要素的相对重要性的步骤留给了人脑，根据人脑对所评价因素的印象和认识，将其化为简单的权重进行运算。

四、实际案例

4.1情况简介

本人选取了正在参与的中国电子科技集团公司光电研究院统筹建设项目作为对象，建设单位中国电子科技集团公司光电研究院（以下简称“光电院”）于2012年8月开工，2015年12月竣工。建设单位委托了天津津建工程造价咨询有限公司（以下简称“津建公司”）作为工程项目管理单位。合同中对于工程项目管理单位的服务进行了如下规定：“本工程由甲方（光电院）委托乙方（津建公司）实施全面的项目管理，乙方在中国电子科技集团公司光电研究院统筹建设项目建设期内行使甲方授权范围内的全部管理权利，并履行相应的义务。乙方所派驻在施工现场的工程项目管理团队应根据甲方的具体实际要求以及国家相应的法律法规，对本工程范围内项目建设的进度、质量、投资、合同、安全文明施工、环境保护等方面进行管理和控制，管理工作应涵盖设计、招投标、施工准备、前期手续办理、施工建造等方面的管理工作，并协助甲方完成竣工结算、规划消防等工程单项验收、竣工验收、造价管理等工程建设各个阶段的管理内容。”

4.2工程项目管理团队介绍

津建公司派驻到现场的工程项目管理团队共包括7人，组成如下：其中项目经理1人，土建工程师3人（其中包括2名土木工程师及1名钢结构工程师），电专业工程师1人，水暖专业工程师1人，资料员1人。团队成员每天乘坐班车到项目现场，公司为团队配备了计算机7台以及相应必需的办公用品及测量工具。

4.3工程项目管理团队工作绩效评价过程

4.3.1评价委员会

本次评价委员会中共包括来自参建各方共13人，其中建设方代表4人、项目管理团队2人、监理方3人、施工方2人、质监站1人、地方政府规划部门1人。参与评价的人员均长期直接或间接参与了中国电子科技集团公司光电研究院统筹建设项目的建设。

利用这种方法，我们统计了所有问卷结果，得出了全部第三级评价因素的评价结果，四组数值分别为非常满意、满意、不满意、非常不满意的相应分值，结果如下：

4.3.2根据结果进行上一层次的模糊综合评价

通过计算我们得出了第三级评价因素的评价结果，通过同样的过程我们得出了第二级评价因素中全部评价因素的结果，如下：

再计算F1与F2的评价结果：

最终我们得出津建公司派驻到现场的工程项目管理团队的评价结果为：

4.3.3工作绩效评价结果分析

通过对光电院项目现场的工程项目管理团队工作绩效的评价，我们可以看出，最终的结论是“满意”，从第三级评价因素来分析，津建公司的工程项目管理团队在进度控制、信息管理、组织协调这几个方面的工作完成得不尽如人意。这也直接影响到了第二级评价因素的评价结果。不过从最终的总体结果来看，津建公司的项目管理团队在工作中的表现得到了评委会的肯定，通过这次评价，团队也发现了自己的短板，应当在这些方面重点加强管理。