构建以“4M”为核心的生产一线班组绩效管理体系

构建以“4M”为核心的生产一线班组绩效管理体系

于洪波

国网浙江杭州市余杭区供电公司浙江杭州311100

摘要：国网杭州市余杭区供电公司（以下简称该公司）在实施全员绩效管理之前，存在多项考核体系，主要包括针对部门的季度综合责任制考核和年度目标责任制考核，以及针对个人的个人年度考核。2009年，该公司即按照全面全员绩效管理要求，开始构建以“4M”为核心的班组绩效管理体系，“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）评价指标（Measurement）和激励制度（Motivationg）。2013年，该公司结合省公司全面全员绩效管理工作的开展，充分利用绩效管理系统，推进生产一线班组绩效管理的深层次应用。

关键词：绩效管理；“4M”；一线班组

一、生产一线班组绩效管理的主要做法

（一）坚持五项原则，构建生产一线班组绩效理念体系（Mind-set）

生产一线班组绩效管理理念体系包括以下五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责。五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。

（二）围绕三个建设，构建生产一线班组绩效管理体系（Management）

该公司建立的绩效体系分为以下三级：一是“企业--部门”，考核各部门成果；二是“部门--班组”，考核各班组绩效；三是“班组--个人”，考核员工绩效表现。

三级绩效管理体系的核心环节在于“部室/班组--员工”考核。该公司处理“班组--员工”考核中推进班组工分制考核，作为全员绩效管理的落脚点。为此，该公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建生产一线班组绩效管理体系。

制度建设方面，该公司以《余杭供电局绩效管理办法（修订）》《余杭供电局月度绩效考核细则（修订）》（余电〔2013〕82号）、《余杭供电局2013年度目标绩效考核细则》（余电规〔2013〕1号）为总领，以《余杭供电局生产班组人员绩效管理制度》（余电人资〔2012〕146号）为核心，形成班组绩效管理制度体系。

组织机构建设方面，该公司由各单位及各供（配）电营业所成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。

监督体系建设方面，人力资源部为公司绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。

（三）设置两类指标，构建生产一线班组绩效管理评价指标体系（Measurement）

该公司班组人员绩效考核评价指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业和部门目标的贡献程度等；工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、遵章守纪等。

工作业绩是生产班组人员绩效考核的特性指标，由员工所在班组根据工作目标、工作任务以及员工的岗位职责确定。按照规范性和差异性相结合的原则，有针对性地对不同岗位、不同专业、不同工作要求的员工的工作业绩实施差异性考核。工作态度是员工绩效考核的共性指标。

在工作业绩具体标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，变电运检中心、输电运检中心主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电运检中心主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等六部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电运检中心以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。

供（配）电营业所根据工作性质将营业所人员分为业务组、装表组、线路组、综合组四个工作组，分别计算工分和奖金。营业所从各组奖金总额中抽取10%作为营业所奖励金额，用于各组间调节。个人月度奖金额=工作组奖金总额*个人月度工分值/工作组月度工分值总和。其中，业务组的工分主要以每月具体的抄表数量计算，并加上轮换表计工作得分；装表组以安装表计数量和表计类型记工分；线路组主要按照完成工作票、施工操作票、许可单等各项单据数量记工分；综合组按照每天出勤情况记分，重点考核营业厅的服务态度和质量。

（四）落实两项激励，构建生产一线班组绩效管理激励制度（Motivationg）

一是按照效率优先、兼顾公平的原则落实个人月度奖金激励。以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分145.55分、最低分51.43分，如果以每人550元人民币进行绩效考核计算，奖金最高者与奖金最低者相差517.66元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。

二是按照绩效管理与班组建设相结合的原则，落实班组定级奖金激励。该公司在推进班组绩效管理中通过将班组建设的成果与班组员工奖金系数、班组及班组成员年度先进评比进行双挂钩，使做的好的班组名利双收，充分调动了班组员工开展班组建设的主动性和积极性。具体做法是以B级班组为基准，其它各级班组成员奖金系数进行相应的调整。

以调控运行班2012年班组定级为例对图表4进行说明，调度班2012年定级为标杆班组（应用于2013年）。2013年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整1.4、职工的系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，调度班由B级班组调整为标杆班组，2013年全年奖金将增加14.9万。

二、开展生产一线班组绩效管理取得的成效

（一）通过绩效管理营造向上氛围，促进了员工思想观念的转变

绩效管理体系的构建有力地促进了良好班组文化的形成。通过绩效管理体系建设及一系列宣教活动的开展，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了的生产职能，强化了执行力，有效推进了公司各项任务和指标按质按期完成。

通过班组绩效管理体系的推行，班组员工工作积极性提高明显，实现了从原来被动接受工作到现在主动要求承担工作的重大转变，员工努力工作、自觉学习、不断提高的氛围正在形成。

（二）通过绩效管理与企业战略相结合，不断提升可持续发展水平

班组是供电企业最基本的组织单元，供电企业各项生产任务最终都要通过班组来实施完成，班组管理的好坏，直接影响着供电企业的成败。

生产一线班组绩效管理体系的构建促进了企业战略目标的落地，班组管理由粗放型向标准化、规范化、流程化转变，使企业管理水平进一步得到改善。2013年，公司同业对标半年度综合排名位于全省20家县公司第4位，进入综合管理标杆行列；2013年1-6月份，该公司在市公司绩效考核中，总成绩位列7县公司前两名；2009年以来，公司班组QC成果共获得国家级奖项12个，省级奖项7个，市级奖项7个，产生了以变电运检中心综合班QC小组“继电保护二次对线装置的研制”及横岭运维班“领航”QC小组“变电设备状态交接验收单自动生成系统的研制”为代表的一大批优秀QC成果，取得历史性突破；公司班组获评省级青年文明号2家、市级青年文明号2家、区级青年文明号4家；在国网公司、省公司竞赛调考中不断取得优异成绩。

（三）通过绩效管理完善分配激励机制，拓宽人才培养渠道

生产一线班组绩效管理体系的构建，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。通过绩效测评，改变了奖金分配上的平均主义，先进评比靠印象打分的评比惯例。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道。

同时，生产一线班组绩效管理在人力资源流动上起了良好的导向作用，吸引和鼓励更多技能人才立足生产岗位工作，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。

（四）通过绩效管理与班组建设相结合，增强生产一线班组的战斗力

通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”使公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢、明确目标，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。同时，也摆脱了以前事事需要班长过问的情况，班组“两长、六大员”切实负起了责任，积极参与班组管理工作，形成了“班组管理人人有责”的良好局面。

三、生产一线班组绩效管理专业上的一些思考

（一）领导重视、组织保证，是建立推进生产一线班组绩效管理的保障

生产一线班组绩效管理的推进如果没有主要领导的高度重视、全体领导班子的一致共识，是难以取得成效的。公司在班组绩效推进过程中，公司领导高度重视，多次在司务会上提出要求，多次下基层进行专题调研，协调解决实施过程中遇到的问题。公司成立了以主要领导为组长的绩效管理委员会、班组建设指导委员会和以总工程师为组长的绩效管理工作小组、班组建设工作小组。领导重视，组织保证，各司其职，共同参与，为体系的推进提供了强大的保障。

（二）加强宣传、消除顾虑，培育推进生产一线班组绩效管理的良性土壤

为了给绩效管理工作顺利推行创造良好氛围，公司积极利用各种宣传平台全面开展绩效管理基础知识和理念层面的宣贯和培训。一是通过全面全员绩效管理启动会议对绩效管理理念进行宣贯，切实增强了公司全体员工的绩效管理意识；二是开展全面全员绩效管理专题培训，对全公司中层干部、班组长和绩效管理员对全面全员绩效管理的理念、方法、细则进行了全面的宣传，统一思想，提高基层职工开展绩效管理的自觉性，增强绩效管理的基础知识。

（三）持续改进、不断提高，建立推进生产一线班组绩效管理的动态机制

任何管理制度都有一个逐步完善的过程，推进生产一线班组绩效管理的改进和完善也是一个在实践中总结经验，不断创新的长期过程。在本次市公司领导专家的指导下，该公司将进一步加强全面全员绩效工作的深化应用，重点在提高工作精细度、时效性及深化基层班组、个人绩效应用上下功夫，不断调整完善绩效管理系统内考核条款和积分库内容，完善班组人员设置，将绩效工作与专业化星级班组建设、重点工作、督察督办工作推进情况和同业对标指标提有机结合，力争在“全覆盖”基础上实现深化应用再上台阶。