新医改体制下医院绩效管理的模式构建

新医改体制下医院绩效管理的模式构建

田政汪土松

田政汪土松(通讯作者)（金华市中医医院浙江金华321017）

【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】1672-5085（2011）7-0410-03

【摘要】目的面对新医改政策的推进与落实，从理论上明确医院绩效管理的真正内涵和模式构建。方法探讨绩效管理理论、方法及其在医院管理中的应用目的、应用范围，分析绩效管理中的常见问题。结果提出了纠正思想认识和操作上的误区，构建医院绩效管理体系的设想。结论构建医院绩效管理综合绩效评价体系，是推进新医改的需要。

【关键词】医疗改革医院绩效管理模式构建

随着国外普遍使用的绩效管理系统被逐步引入我国医院管理领域,卫生部广于2005年首次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)[1]。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心,以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中,卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标[2]。去年，国务院出台的《关于深化医药卫生体制改革意见》中指出,“建立规范的公立医院运行机制,改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性[3]”。近年来我国有许多医院也对此进行了有益的探索，这充分说明医院绩效管理已越来越受到重视[4-12]。

1医院绩效管理的概念

1.1何谓绩效

顾名思义，绩效是业绩、效率和效益的统称。医院绩效管理是指为了实现医院经营的战略目标，对医院、科室和员工的业绩、效率和效益，用科学的方法方式进行考核评价的管理活动，其内容涵盖了医院工作的方方面面。从类型分类看，有满意度、医疗质量、工作量、经济指标等方面，从效益分类看，有社会效益和经济效益。这些都是医院管理不可或缺的内容。它们相互制约又相互促进，在各个类型中选择有代表性的数据定时考核，对提高医院整体管理水平，实现医院发展目标必将起到很大的作用[4]。

1.2绩效管理是一个系统工程

绩效管理具有系统性、目标性，一般包含:绩效目标的确定、持续不断的沟通、绩效考核评价与反馈、信息的收集、绩效的诊断和完善等五个组成部分[5]。在整个绩效管理系统中，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。因此，在这个系统中,医院领导和员工必须全体参与。医院领导、科室主任和员工通过沟通的方式,将管理的基本内容,如医院的战略、领导的职责、管理的方式和手段,以及员工的绩效目标等确定下来。在持续不断沟通的前提下,主要由科主任帮助员工清除工作过程中的各种障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现医院的远景规划和战略目标。

1.3绩效管理是现代医院管理的一个新视角

绩效管理强调沟通,重视过程，它超越和涵盖了传统意义上的绩效评价的概念。绩效评价只是绩效管理的一个重要部分,绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升[6]。

2医院绩效管理的总体思路和方法

2.1绩效计划的制定

需根据医院的阶段战略目标,围绕如何提高诊疗质量、增加经营收入、降低运行成本、提高资产利用率等方面来设计绩效目标。医院领导、职能部门、科室领导与员工分别负责制定不同层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。绩效计划是绩效管理的开始,它锁定绩效管理目标。绩效目标必须服务于医院制订的战略规划和远景目标,关键绩效指标不能笼统地以业务量来衡量,必须同时兼顾到经济效益与社会效益两个方面,必须考虑到医院的可持续发展问题。

2.2持续不断的沟通

沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院的绩效计划时,医院首先应当和科主任进行沟通,取得科主任的理解和支持，在此基础上与科主任签订年度目标责任书；科主任在制定本科室年度发展计划时,也要取得本科室成员的理解与支持,否则再好的绩效计划也无法得以落实。在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,尤其是科主任与员工的沟通显得更为重要，对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。

2.3绩效信息的收集

绩效目标是否实现，最终需要通过绩效评价来衡量，因此，有关员工绩效信息资料的收集就显得特别重要。在这一环节中，科主任要注意观察并记录员工的行为表现，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要时请员工签字认可，避免在终期考评时出现意见分歧或意外，使评价的结果有据可查，更加公平、公正。在这个环节，院领导、科主任要尽可能多地使用病人问卷调查表，并设法保证病人填写的问卷调查表的真实可信。

2.4绩效考核评价与反馈

医院的绩效考核评价包括医院战略目标、科室团队和员工个人三个层次的绩效考核评价。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评价的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足。通过绩效评价与反馈,可以总结过去的结果,分析问题的原因，制定相应的对策和绩效改进计划，便于医院绩效管理的提高和发展。

2.5绩效的诊断和完善

任何的绩效管理系统都需要不断改善和提高，没有完善的绩效管理体系，绩效评价就无从谈起。在绩效评价结束后,要全面审视医院绩效管理的目标、方法、手段及其他细节，对其进行确切诊断，同时通过再沟通与辅导，提高员工的知识与技能，促进员工的成功与进步，以不断改进绩效计划和提高医院的绩效管理水平。因此，绩效考核评价、诊断是一个学习、改进和控制的进程，也是一个总结提高完善的过程。

3医院绩效管理的应用目的与范围

3.1医院绩效管理的应用目的[7]

(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策是否有失误；(8)可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，如同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平。这对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。

3.2医院绩效管理的应用范围

医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等,具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。绩效结果的应用：可作为科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放，员工个人奖金、工资晋级、职务晋升、培训、个人发展计划等管理活动的重要依据。

4医院绩效管理中的常见问题

4.1将绩效考核和绩效管理相混淆

严格地说,我国许多医院还没有实施真正意义上的绩效管理，有的只是做了绩效管理某些环节的工作，有的仅仅是做了一些绩效考核[8]，并认为就是绩效管理。其实二者的区别是显而易见的。绩效管理是一个完整的系统，它包括多个环节，是管理层面的事情，而绩效考核则是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评价；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评价。

4.2角色定位不清晰

有的医院认为绩效管理是人力资源部门的事,导致科室、员工不能确认自己在绩效管理中的角色，在观念和行为上都置身于事外。主要表现在科室、员工对医院总目标的分解理解不清，或者漠不关心。存在这一问题的主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式，另一方面又使医院的总体目标难以实现。因此,应完善医院和科室两个层面的绩效管理，尤其是科主任在科室内部绩效管理扮演着至关重要的角色，而“全员参与”更是致关重要。

4.3单纯经济指标的绩效考核

这种做法已显露出不少问题[4]。第一，经济指标固然重要，但要正确评价一个科室和员工，就必须对其工作进行全面的考核。否则，对科室或员工就会带来消极因素，对医院的整体工作带来负面影响。第二，在市场经济条件下单纯经济指标考核的做法，因“利益驱动”更加助长了人们片面追求经济利益，造成员工漠视其它工作，使其它工作的质量下降，最终影响医院总体目标的完成。第三，在单纯经济利益的驱动下，造成部分员工道德滑坡，产生一些损害患者的行为，从而损坏了医院的社会形象，遏制了社会效益的实现，最终导致经济效益的下降。

4.4忽视沟通在绩效管理中的决定性作用

有的医院管理者对沟通的重要性认识不足,不明白离开了沟通、医院的绩效管理将流于形式的道理。管理方法简单，常常因为沟通出现问题，使得许多管理活动失败。只有致力于管理沟通的改善,全面增强管理者的沟通意识，提高沟通技巧，才能进而改善管理水平和管理者的管理素质。

4.5把绩效考核当作奖金发放手段[8]

不可置疑，绩效评价的管理方式刚导入医院管理时，医院领导的目的就是为了员工的奖金发放。但随着新医改的不断深入，绩效考核仅作为奖金发放的依据已不能适应管理的要求。现在的绩效管理已从过去科室绩效考核扩展到医院、科室和员工全面的绩效考核，从过去单一经济指标考核发展到综合绩效评价，从过去以发放奖金为目的发展到以提高医院的整体管理水平、实现医疗发展战略、经济发展战略和人才发展战略为目的。

5构建医院绩效管理评价体系

5.1医院绩效管理评价体系的构建程序

目前国内关于医院绩效评价指标体系的研究很多，包括科室层面的绩效评价[9]。我们以为，首先，需根据现代绩效管理的理论与方法，对医院原有的绩效管理系统的现状进行全面深入的分析，并指出其存在的问题。其次，针对这些问题，运用战略绩效管理的先进理念及关键绩效指标体系设计的核心技术，同时广泛借鉴国内企业绩效管理的经验，完成包括战略导向的关键绩效指标体系、绩效考核表的设计、绩效考核结果的应用等内容的可操作的绩效管理改进方案。最后，对该改进方案在一定时期内的运行效果进行分析评价，并提出了进一步改进意见。由于评价主体不同，不同的评价指标体系会有不同的侧重。又由于绩效的性质在于它的动态性，多维性和多因性。因此，无论所设计的一套绩效评价体系有多好，也要注意体系的动态性、多维性，从不同的角度和方面去分析评价绩效。

5.2选择评价体系构建的具体方法

目前医院绩效指标体系构建的具体方法主要有：数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。如这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊[10]，因此需要扬长避短。

5.3有关绩效评价指标常见的筛选方法

(1）专家咨询法。（2）基本统计量法。（3）聚类分析法。（4）主成分分析法。（5）变异系数法[11]。绩效评价指标权重的确定方法分主观(从工作经验出发)、客观（从实际数据出发）两方面，另外尚有指标标准化法。

5.4目前国内医院对临床科主任的绩效评价方法[12]

较具有代表性的有以下几种：（1）将平衡记分卡应用于绩效评价；（2）使用360度绩效考核法考核临床科主任；（3）应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系；（4）运用目标管理的方法建立绩效评估体系；（5）用系统综合集成法建立绩效评价体系等。

综上所述，构建一个医院绩效管理综合绩效评价体系，纠正思想认识和操作上的误区，是推进新医改的需要，也是提高医院整体管理水平，实现医院社会和经济目标的需要。如果仅仅为考核而考核，考核之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。如果仅仅将考核作为奖金发放的工具，这是对考核结果的片面应用，人们会将考核与利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在利益分配上，忽视了绩效的改进与提升，绩效管理的真正目的也就不能达到。

参考文献

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[2]中华人民共和国卫生部.卫生部、国家中医药管理局关于继续深入开展“以病人为心,以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的通知[EB/OL].(2006-06-01）[2010-06-02]http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohbgt/pw10606/200804/27629.htm.

[3]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见［EB/OL].（2009-04-08）[2010-06-02]http://www.gov.cn/test/2009-04/08/content_1280069.htm.

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