浅析企业应用平衡计分卡出现的问题及对策

浅析企业应用平衡计分卡出现的问题及对策

武新华

山东鑫能能源设备制造有限公司山东淄博255000

摘要：平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转换为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。本文通过对平衡计分卡的内容、优点的介绍及企业推行此种模式的历程，浅析了平衡计分卡在企业中的具体应用，并对在实施过程中遇到的问题有针对性的提出了解决对策。

关键词：用企业应用；平衡计分卡；问题及对策

1平衡计分卡的内容

平衡计分卡是以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，同时这些业务指标又是财务指标的驱动因素。平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院教授罗耿伯特.卡普兰与复兴国际方案总裁大卫.诺顿创建的，它在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。

2平衡计分卡的优点

平衡计分卡最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价指标系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四个平衡上：

2.1外部衡量和内部衡量之间的平衡。

平衡计分卡将评价的视线范围由传统的只重视企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客，同时，以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习与成长。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展的动力。

2.2期望的成果和产生这些成果动因之间的平衡。

企业应当清楚其所追求、所期望的成果，如利润、市场占有率，以及产生这些成果的动因，如新产品的开发与投资、员工的培训开发、信息系统的更新等。只有正确找到这些动因，企业才可能有效的获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时体现了指标间的相关性。

2.3定量衡量与定性衡量之间的平衡。

定量指标（如利润、员工流动率）的特点是较准确、客观，而且数据也是容易获得的，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的的一个主要原因。但定量多基于过去，因此，定量数据的分析，必须保证未来的趋势是可预测的。但目前企业所面临的未来越来越不具有稳定性，导致用过去预测未来存在着风险。定性指标由于具有相当的主观性，所以往往不具有准确性，又是不容易获得，因而在应用中获得的重视不如定量指标，但这并不影响定性指标的相关性与可靠性，而这两个性质正是业绩评价中所需要的。平衡计分卡引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的应用价值。

2.4短期目标与长期目标的平衡

平衡计分卡克服了传统评价体系只关注短期绩效的问题，使企业不但要注意短期目标（如利润），还制定出长期目标（如顾客满意度、员工培训成本与次数），而且还要制定出相应的考核指标，保证企业的发展方向，这样便兼顾了短期目标与长期目标的平衡。

3以前期所在企业为例介绍应用平衡计分卡的环境及阶段

前期我工作的公司成立于1988年，于1992年正式对城区供应煤气，2007年与央企上市公司共同合资组建了燃气有限责任公司。经过二十多年的经营，企业年供气量达到35000万M3，燃气输配管网1000多公里，天然气门站4座、调压站400余座、CNG加气站5座，发展民用户27万户，工商用户600余家，销售收入逐年递增。为开拓市场，开发用户，增加经济效益，同时也为激励员工，企业的绩效评价体系从无到有，从最初的平均分配体制发展到试用平衡计分卡，经历了以下四个阶段：

3.1平均分配阶段：公司成立之初至1998年，这一阶段几乎没有任何考核，基本实行大锅饭式的平均主义，干多干少一样，只有罚而没有奖，只有犯了重大过失才给其惩罚。

3.2德能勤绩评价阶段：1999年至2003年，公司按照党政机关考核领导干部的方式实行打分制，只考评中层以上干部，员工不参与考核。考核指标空洞，没有明确的评价标准，考核重点不突出，不能真正反映被考评人的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

3.3量化考核与目标考核阶段：2004年至2009年，以目标责任书的方式考核各部门完成情况，既公司根据年度计划与各职能部门签订目标责任书，考核到部门，主要是对财务指标如净利润、成本降低率等的考核，这种考核标准具体、客观、可量化。但有些指标并不适合所有部门，考评的重点还是在财务指标的衡量上。

3.4平衡计分卡雏形阶段：2010年，根据集团与董事会的战略目标，在公司内部推行从四个维度即财务、客户、内部流程、学习与成长方面制定评价体系。首先拟定提取公司层面KPI?指标，再结合各部门职能，将KPI指标从公司层面分解到部门，部门分解到员工，从上到下，层层分解，层层落实，使定量指标与定性指标达到有效的结合，促进企业战略目标的实施。

4平衡计分卡在企业中的具体实施过程

4.1首先确定四个考核维度，并逐层分解成具体的指标体系，见表一

4.4对照企业层面的指标，按平衡计分卡的模式结合各部门职能再将各指标分配落实下去。

4.5年终根据实际完成情况与计划指标相比，一是测算战略目标完成情况；二是作为部门发放绩效工资的依据；三是确定明年的发展规划。

5实施中出现的问题

5.1定性指标的创建与考核标准较难设定

财务指标的创立和量化比较容易确定，其他三个方面的定性指标创建与考核不好操作。原因：一是指标制定者必须熟知企业的整个流程及流程运行中易出现的重点问题；二是需要分析评价外部环境对战略目标的影响；三是企业的各项规章制度、各项流程必须健全、顺畅，若不健全和通畅，考核没有标准；四是有些指标的收集需要支付的成本不菲，如客户满意度这个指标的衡量，选取的样本是否代表了整个客户层面，是全面评价还是抽样调查等（上述表三中的客户满意度指标，是引用的集团公司聘请第三方机构进行市场调研后的数据）；五是有些指标很难量化，考核标准模糊。

5.2凭主观设定平衡计分卡各个指标的权重

平衡计分卡在指标的设计上强调了相互之间存在因果驱动关系，而且这些指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法，因此，在实际操作中将面临两个问题，一是如何与过去的绩效考评方式接轨，二是如何在过去的绩效考评方式向平衡计分卡过渡中最大的发挥计分卡的作用。当企业在试行平衡计分卡时，最多关注的还是财务指标，往往以财务指标的权重为主。

5.3学习与成长的重要性在平衡计分卡中体现的不明显

学习与成长的考评指标主要体现在培训与员工满意度方面，而员工对这两个方面的测评所要达到的效果不了解。而企业为了节约成本，一般是内培，培训如同走过场；二是员工顾虑较多，很少有员工直接表示对现在工作的不满意。因此学习成长要达到的什么目标，员工不明了。

5.4企业层面的BSC?与部门层面的BSC的分解之间的矛盾

企业级的BSC中的有些KPI指标需要几个部门共同分担、共同合作才能落实，如果分解到一个部门，将达不到应有的效果。因此如何分解和衔接不同的等级组织的平衡计分卡，有些难度。

5.5通过组织考评难以延伸到个体考评。

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据和步骤，但平衡计分卡提供的模型主要针对组织，并不适用于个人，这一缺陷将使平衡计分卡与个体绩效考评方法的衔接上出现断层，使平衡计分卡的作用无法发挥出来。

6解决的对策

1）建立企业的愿景与战略。围绕企业的愿景与战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业的平衡计分卡，从中选取企业层面的KPI指标，再充分利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门的平衡计分卡。最后根据岗位说明书和部门的BSC设计个人的平衡计分卡。

2）健全企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。若没有这些支撑，将无法评价各个指标。

3）充分发挥平衡计分卡的作用，根据完成情况进行奖惩。

将员工的奖金、晋升、教育培训等与员工所完成的平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下机制，实行能者上、庸者下、平者让。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度的开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

参考文献

[1]宋平.基于平衡计分卡的绩效考核体系研究.西南财经大学学报.2008（6）

[2]蔡毅《企业综合平衡计分卡实战手册》航空工业出版社.2009

[3]秦扬勇《平衡计分卡与绩效管理经典案例解析》中国经济出版社，2012

[4]《企业人力资源管理师》（一级）绩效管理平衡计分卡的设计及应用