浅议矩阵式管理在建筑工程总承包中的应用

浅议矩阵式管理在建筑工程总承包中的应用

范柳娟

广西南宁530022

摘要：矩阵式管理能够有机结合管理的横向联系和纵向联系，以及各个管理部门之间相互协调和相互监督，具有较好的组织应变能力。本文以建筑工程为研究对象，分析了矩阵式管理在其总承包中的应用。

关键词：矩阵式管理；建筑工程；总承包

前言

矩阵式管理是指项目管理与专业部、室管理的矩阵关系。他们的工作目标是一致的，即项目经理从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业部、室主任是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。部门之间相互融合，最终达到资源优化配置、提高公司效益的目标，目前已被越来越多的公司所采用。

1矩阵式管理概述

1.1组织状态分析

组织状态分析包括：首先解决关于内部和外部环境的若干基本问题，并从另一角度上了解外部环境现在与将来的主要趋势；其次着重对内部资源，包括内部实力与不足进行评价，为了达到组织目标和完成总体任务制定出方案，提出战略、策略和具体行动计划。在这个过程当中，必须注意战略计划中各个步骤决策的一致性。最后，由于组织处于动态状态，还必须制订出应变计划。

1.2矩阵管理的优劣

工程公司的项目矩阵方式管理是长期的项目管理实践中总结出来的。对项目实施矩阵方式管理有许多优越性。从工程公司组织机构设置来看第一，专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有利于经验的积累和专业技术水平的提高；第二，专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，能充分利用人工时，提高劳动效率；第三，便于培训、考核和劳动人事管理。项目合同签订之后，组成以项目经理为领导的项目组织不仅有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目管理和控制，也有利于项目组成员间的沟通和协调，提高工作效率以及合同的执行和项目目标的实现。

矩阵管理也存在一定的弊端：它破坏了企业清晰的汇报关系。如果人们必须向两个上司汇报工作，那么，这很可能会打乱上下级之间的汇报关系。在矩阵式管理结构中，存在大量一个下属向两个或更多的上司汇报的现象。这种关系可能产生各种各样的后遗症——从滥用权力到信息的错误传达。在矩阵式管理的实施过程中，经常出现一方的好意完全被对方误解的情况[1]。

2矩阵式管理在建筑工程总承包的具体应用

2.1在管理中的应用

建筑工程承包以往是以项目管理与专业管理相结合的管理方式，但由于专业部门底子薄弱，往往在管理中难以起到应用的作用。由此还需继续加大专业部门的素质建设，加大确保组织对工程质量的保证作用，也即是为矩阵式管理提供专业保障。如一方面可成立现代化实训办公室，负责对建筑总承包的日常管理与协调，将承包工程按照实际需要配置给相应施工单位，避免了建筑工程中出现重复建设的问题。另一方面也可以成立现代工程训练中心实践专家指导委员会，以培养应用型创新人才，打造优秀专业人才队伍，为专业化管理提供人才支持。

2.2项目流程梳理

工程项目是建筑成果的载体，科学合理的控制项目成本、周期、质量等指标能够实现工程经济效益的提高。由此建筑工程项目负责人必须要认真梳理工程的各个领域，根据业务类型的不同制定不同的承包策略，如：变电、线路、民用等工程都要制定出包括承接在内的设计、组织、实施等策略，项目要实行专业化、标准化管理，不同的承包项目实施差异化管理，从而实现资源的最优配置。

2.3柔性组织建设

结合矩阵式管理的劣势可以看出，多向冲突和多头管理是该管理方式应用中遇到的最大问题，因此需要建立能够灵活平衡刚性需求的柔性制度，以完成企业专业化、高效化的硬性目标。同时柔性组织架构可以拓展组织功能，形成实体单位与柔性团队相结合、内部组织与外部实体有效协调的多态化组织形式，满足在业务不断变化过程中对其全面支撑的需求。

柔性组织将按照“四步走”的方法展开设计和建设，组织保障体系设计方法如下：

第一步，明确组织的发展导向。对于建筑工程总承包来说，其目标是“职能优化、架构合理”，配合工程建设要求，健全管理职能并优化组织架构，减少管理层级，增进协同，实现有效管控[2]。

第二步，职能蓝图设计。通过评估业务需求对组织职能的调整期望，梳理总结出需要调整完善的职能。

第三步，组织架构设计。根据职能调整需求，对现行组织架构进行分析，针对实体单位、柔性团队和外部机构做出可行设计，并将职能落实到组织架构中。

第四步，定编定员设计。在组织架构设计完成后，对组织的定编定员进行设计。可能存在组织架构不需要调整，只对岗位数量和人员数量进行合理配置的情况，也可能存在组织架构和定岗定员都需要调整的情况。

3矩阵式管理的具体应用措施

3.1HR的支持

人力资源部门应从以下三个方面来支持矩阵管理的实施：

1）人力培训体系：针对员工的矩阵流程、岗位规范等进行培训，增强员工的有效沟通和协作能力；管理层协作能力以及冲突执行能力的培训；高层管理者的领导能力训练。

2）岗位轮换制度：岗位轮换制度能够开发员工多种能力，增强内部沟通，同时它也有利于使员工找到合适岗位，培养“全能工”，高级管理人员的发展，避免了部门局限性。

3）考核评价方面：绩效考核与评价可以起到创造公平环境的作用，也可以起到激励的作用，通过评价获得的绩效结果作为绩效工资的发放依据，更容易让人们觉得薪酬体系具有相对的公平性。

3.2加强专业部室

矩阵式管理改变了以往总承包管理的项目管理和施工管理的双重职能集一身的状况，进一步增强了专业化，规范了招标、物流、质量、安全等方面的管理职能。由此还需采取鼓励人才延伸自己专业参与项目管理专业培训，为工程总承包管理培养全面的复合管理人才。

3.3成立柔性团队

柔性团队是指独立于实体单位之外，以虚拟形式存在，可以根据不同业务需求实现灵活组建或拆分的一种多态化的组织形式，它在组织架构、管控模式上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力，并且能根据发展不断自我调整，充分适配业务的发展需求。它具有延伸组织架构、增强组织活力；增强部门沟通、促进业务协同；激发员工热情、拓宽人才渠道；丰富组织架构、支持业务发展的优势，因此在建筑工程总承包中需要首先确立发展定位，具体需要明确柔性团队的发展模式和组织结构，以及与实体单位的交互关系，从而更好的实现与实体单位的协同合作[3]。其具体发展定位如下：

1）明确发展模式。柔性团队发展的初期阶段需要重点关注对日常业务的支持，确保通过柔性团队完成日常业务工作；在不断发展的过程中，柔性团队将随着业务需求的明朗化，逐渐机制化和常规化，形成固定的管理机制，成为组织发展的常规组成部分。

2）确定组织结构。从组成层级上来看，柔性团队与实体单位类似，均由负责人和工作人员组成；从组成方式上来看，柔性团队有其独特的灵活性，组织架构内的所有参与人员均隶属于实体机构，承担具体的工作职务，一旦需要成立柔性团队，则可以根据其资质以个人身份参与到柔性团队中。

3）梳理交互关系。柔性团队与实体单位均是组织架构的有力支撑，两者之间也存在交互转化的关系。柔性团队作为实体单位的有力补充，具有一定的独立性，其设立和运转不与实体单位发生冲突。

结语

总的来说，要提升现代企业的管理水平，就要从意识上提高对矩阵管理的认识。当企业发展壮大到一定程度，产品就会变得多元化，市场逐渐扩大，变得更加分散。都需要企业进行结构调整，用更灵活的矩阵管理来代替单一的垂直管理体制。设立跨职能部门，强化信息的流通，灵活、有效地协调各项业务的发展。并且要发挥矩阵管理在现代企业管理中的积极作用，提升组织的矩阵管理能力。

参考文献：

[1]李东岳.矩阵管理——现代式的企业管理[J].团队管理.2015(01).

[2]汪文忠.工程总承包——大型施工企业发展的必然趋势[J].建筑.2014(09).

[3]王文斌,肖玉玲.大型工程项目设计管理方法探讨[J].江苏城市规划.2014(07).