防止国有企业人才流失的对策

摘　要：分析了国有企业人才流失现状，探究其原因，提出了控制人才流失的对策。
关键词：国有企业 人力资源管理 人才 跳槽

　　随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源———人才的竞争。
　　国有企业，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。人才为什么会流失？如何避免人才流失？这是摆在国有企业管理者面前的重大课题。
１　国有企业人才流失现状及原因
　　以IT行业某大型国有企业为例，1999～2003年，平均每年离职人数为70人，即使在IT业就业形势不景气的2002、2003年，离职人数也有41人。离职人员中86%为具有本科以上学历、年龄在25～35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，离职去向多数为跳槽到同行业企业或外资、民营企业。对本企业而言，花费多年心血培养的人才弃之而去，损失是巨大的；同时，自己培养的人才成为自己的竞争对手，令人十分痛心。探究人才流失现象，原因是多方面的：
　　（１）２０世纪９０年代IT行业技术大发展时期，企业为了提高整体素质，招收了大量的高学历人才，人才储备过剩；
　　（２）由于制度限制，特别是人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费严重，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇、大材小用现象普遍存在；
　　（３）企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜，忽视基层员工待遇。与同行业其他企业相比，员工收入水平过低、福利待遇较差；
　　（４）企业内部未形成员工流动机制，许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。
　　（５）员工认为自己不被领导重视，工作成绩得不到肯定，没有发展前途；
　　（６）员工缺乏良好的工作环境，人际关系紧张，与领导没有沟通渠道。
　　上述原因在国有企业中具有共性，这也是目前国有企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的10年里，面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术，人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为国有企业必须面对的一个现实问题。
２　减少人才流失对策
　　要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策：
２．１　靠待遇留人
　　仍以上述国有企业为例，50%的离职原因是对收入状况不满意，因此，提高员工待遇是留住人才的重要手段。
　　员工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（ex?鄄trinsic rewards）和内在待遇（intrinsic re?鄄wards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如岗位工资、浮动工资、福利等；精神待遇是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。
２．１．１　物质待遇
　　（1）岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。
　　（2）浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励和股票期权。大多数企业都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。
　　（3）企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。企业自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。
２．１．２　精神待遇
　　精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。

　　管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。
２．２　靠事业留人
　　一个企业是否有发展前景，是否有魅力，是决定人才能否实现自我价值的前提条件。尤其是对于国有大型企业，面临人才流失的严峻形势时，应当考虑到企业是否自身吸引力不够，是否能提供人才发展和自我实现的空间。因此，国有企业必须形成人力资源开发的良好机制：
２．２．１　岗位选人与能力定位的原则
　　企业在人员使用安排上，一度延续的是“因人设岗”的做法。随着经济大环境的变化和企业发展的需要，这已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是"以岗定人"的做法。此外，还应重视能力定位原则，即启用新人（及群体），依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要方面。

2．２．２　引入和强化竞争机制
　　实行竞争上岗、考核晋升。企业要大胆选拔创造型、开发型人才，要用人之长、避人之短，最大限度地发挥员工的潜能。注重工作实绩，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。
２．２．3　优化人才结构观点
　　人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。结构观点要求在人员配置上遵循合理结构原则，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。对于一般企业来讲，人员配备在结构上起码要注意三个基本问题：配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜，不能为了追求某个“效应”而步入形式主义；年龄结构要老中青相结合。
２．２．4　定期进行工作轮换
　　工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展。定期工作轮换的重要之处在于，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性。还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分，若此人是年轻人，那当他对原来的工作完全胜任时就应该是对他进行工作轮换，否则，当他看到在短时间内不能有更大的进步时，他除了跳槽，别无选择。
２．３　靠感情留人
　　情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。可以从下述两个方面入手：
２．３．1　创造一种沟通无限的工作氛围。
　　在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。
2．３．２　要尊重和认同员工
　　尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工的素质普遍都比较高，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。那么如何尊重和认同员工呢？
　　（1）不要靠发号施令和权威来管理员工。现在好多企业都崇尚民主化管理，实行"职务无称谓"制度和"平等共事"的机制，如果我们还是以自己的职务来压别人，用强势的做派来管理的话，将会失去民心。
　　（2）要真诚地关心员工。要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑。
　　（3）要衷心地让员工感受到重视。作为管理者要经常给予员工最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、企业管理层也是认同自己的，被广泛认同的员工一定会有更高的工作激情。
２．3．３　让员工树立“主人翁”的心态，更好地为未来拼搏
　　（1）让员工有对企业知情的机会。企业不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布，企业管理层还要定期向员工传达企业发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把企业管理层看成企业的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。企业不仅要向员工传达利好的消息，也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和企业同舟共济的局面。各级管理者在管理工作中，应该把知情权当作塑造员工主人翁精神的一个重要工具来使用。
　　（2）有学习和培训的机会。要让员工看见企业的未来、自己的未来，也要看到自己的不足，只有看到不足了，才能想办法改进。为此，企业要创造条件让员工学习和培训，以此来装备员工以便和未来接轨。

　　（3）有脱颖而出的机会。企业摈弃“论资排辈”的陈旧管理，建立绩效考核机制。员工的晋升完全是以绩效来衡量的（当然人品也是重要的考核环节），这就为渴望成长、希望承担更大责任的青年才俊提供了绝好的事业平台，让他们在大风大浪中锻练自己，是管理者的英明和大度，是对优秀人才的最佳奖赏，也是情感管理中的上乘境界。
　　实施以人为本的人力资源战略，并不排除合理的人员流动。从某种意义上讲，适量员工跳槽是正常的事情，虽然培养一个人才花费了成本、重新聘请一个人才也需要成本，但更重要的是要看企业最终获取的价值，如果员工离职给企业带来了很大的益处，或者强留住员工给企业带来了负面影响，不如痛快地让他离开。