多项目并行下基建工程进度协同管理研究

多项目并行下基建工程进度协同管理研究

吕宗洋

新疆维吾尔自治区疾病预防控制中心后勤保障部 （新疆乌鲁木齐 830000）

摘要：后疫情时代下，现行的传统管理模式已难以跟上新时期建筑业发展的需求，因此一种新型的管理模式——协同管理随之应运而生。协同管理对建筑工程来说至关重要，能够帮助规避众多潜在的失误。鉴于此，文章首先对实施多项目管理的意义进行梳理性的导入，并在此基础上展开了建筑工程管理中协同管理运用的具体探讨。本文旨在通过对这一主题的深入研究，为提升建筑项目管理的整体效能提供助益。

关键词：多项目并行；基建工程；协同管理

引言：当前建筑企业正通过实施多项目管理策略来强化自我管理水平的功效性，以系统化治理的效率与坚定性为基点，实现管理体系与资源配置的卓有成效融汇，推动众多工程项目的顺利推进，并保障这些项目得以迅速、优质地竣工。本篇文章着重研究多项目并行时基建工程进度协同管理方法的实践方案。

一、实施多项目管理的意义

我国的经济持续壮大，使得建筑业逐渐转变为国内经济进步的一个核心推动力。长期以来，我国建筑企业普遍采纳单一项目管理者的方式，这种方法曾经有效地提升建筑产业的工作效能，带来显著的管理成效。然而，随着项目规模的不断扩大和变得更加复杂，这一管理体系已日渐显露出与时代发展需求的不匹配。因此，在当前的经济状况下，推行多项目管理成为了一种必然趋势。跨项目管理将独立的项目整合为一个集群，在总裁的指派之下，选定一名负责人来监管所有项目相关的活动与事宜，而各项目的负责者则在获得授权之后开展各自的管理职能。这种跨项目的领导机制有助于企业在资源分配上达成最优效率。主管多项目的领头人得以依照企业的整体运营要求，对人力和物资资源做出全面的规划与调整，使得资源得以在不同项目间适时转移，防止人力与设备的空置与无谓损耗。项目完成之后的剩余物资亦能重新分配利用，减少开支，并能通过共用重型机械设备来降低各项目的成本[1]。

二、基建工程中多项目并行管理现状

（一）管理方式混乱

多项目并行管理乃是单一项目管理演进至某一水平后的结晶。现今，我们正处于从集中关注个别项目向协同处理众项目的转型期。当前许多管理方式与架构仍旧停留在针对单个项目的模式上，这便引起在多项目管理场景下的指挥混乱，团队成员迷失方向，由此招致工作效能降低和管理成本上升等一系列问题。

（二）不能科学合理的分配项目资源

在建设施工企业遭遇多项工程并行施工的场景下，显现的主要冲突在于资源的局限性。探求如何在众多工程中，有序分配有限资源以提升企业收益，成为当务之急。尽管目前推行了多工程统筹的管理模式，然而大多数工程主管依然遵循着针对单一工程的管理手法，尽可能地为自己负责的工程争夺资源，致使资源遭到大量闲置与浪费。此外，鉴于优秀的跨项目管理人才稀缺，对工程的认识和理解不足，依照个人意愿来主观判定各项目的轻重缓急，导致非关键工程不合理消耗资源，关键工程则面临资源不足的困境。

（三）沟通协调问题

在矩阵式组织结构内，项目实操的执行权由项目管理者承担，然而组织内部对于项目的整合及统筹则归属于职能管理者所负责，这导致项目管理者在特定区域内的决策自由受到约束。随着项目数量的增多，会有新的职能部门设立，相应地，职能管理者的人数亦会上升。一旦一个项目同时由数位职能管理者和项目管理者共同管理，往往会导致权责划分不清的状态。在各管理者之间，特别是职能与项目管理者间，沟通障碍时有发生，常常引起项目的领导层重叠冗杂，认为程序日益繁复，进而影响了项目执行的效率和进展。

三、多项目并行下基建工程进度协同管理应用

（一）组建项目级综合管理部门

企业根据多样化的项目配置组成专门的项目层级综合监管机构，该部门直接承担着若干项目的整合与执行作业，属于多项目管理的核心执行单位。它有效地负责项目的常规建设运作，集成和应用项目信息，促进交流，平衡项目资源的分配工作，为并行项目管理提供决策根据及支援，保障多个项目的管理达到企业的全部标准。

（二）搭建多项目信息管理平台

在施工企业进行多项工程的管理工作时，必须监控并控制项目管理的各个步骤，因而依托信息管理系统进行的沟通和交流显得尤为关键。利用现代网络技术，构建多项目信息管理系统，能够实时解决领导指示下达和项目反馈等问题，并利用该系统的信息传播能力，对工程项目的管理活动实行即时监督，以此提高管理的效率和效果。重要的是，构建的多项目信息管理系统需要包含以下四项核心的管理功能：首先，构筑多项目信息化系统时需从信息管理流程的角度明晰项目管理的宗旨，并在管理合作层面确确实实将信息平台的建设功能体现出来；其次，在协作作业阶段还要重视信息交流在众多项目管理中的核心地位，利用信息交流机制对项目管理进行细致探讨，以提高即时管理数据的精确度。第三，进行多项目管理时，需要将收集到的数据及技术信息汇总至信息管理系统中，以便在梳理各个工程项目管理详情的同时，也能有效地监管全部项目管理情况；第四，在将多项目管理的交付文档进行统一管理过程中，需加强各种文件材料的即时整合和存档，利用信息化手段及时地补充和完善多项目管理信息系统，从而保障多项目管理的目标能够顺利达成

[2]。

（三）综合多项目目标，与企业战略目标一致

实施的每一项工程都必须与企业的总体规划保持同步。作为连接企业全局与具体工程的桥梁和战略实施的主导者，项目总体管理机构积极地贯彻企业的长远规划和治理方略，为多项目协同运作提供了坚实的支撑。企业的远景规划代表其持久的使命，是推动企业向既定方向发展的基石。在进行多项目管理时，先要设定明确的发展轨迹，随后依据各自的特点进行工程的选取和整合，并以实现企业的远景规划为先导来推进多项目管理的进程。

（四）多项管理人才的建设

跨项目运作向专业人士提出综合素养的高标准，他们不但需要具备处理项目实施阶段技术难题的实力，也应拥有卓越的沟通技巧及团队协作精神，同时还需掌握跨越不同项目的协调及管理才能。为了企业的持续增长，有必要加强员工的创新能力，借鉴尖端的经营理念，并融入高端技术以强化企业的市场竞争力。企业应深刻理解人力资本的价值，并在人才准备、员工全面素质提升上下功夫。

（五）建立多项目管理绩效评估体制

在施工企业工程项目的运作模式上，较之传统的单一项目管理方法而言，多项目管理的操作需要透过提高管理制度的完善程度，来增强多项目运作的实际效能，并在推进组织结构的调整优化时，促使各项目管理工作顺利进行。全面健全的管理机制不仅对实行多项目管理至关重要，同样对于跟踪和控制项目的推进同样具有正向作用。在建筑行业的工程项目执行中，多项目管理这一灵活的运营机制还必须搭建关键的业绩监控和评价框架，并且对于多项目管理中的信息交流体系进行加固，借助全面的项目绩效评审来激励多项目管理体系的高效实施。除此以外，还应依据信息反馈迅速对企业的战略管理目标进行有力的调整，在执行多项目管理的过程中及时识别并解决管理弊端，及时对潜在的问题进行优化和调整，确保工程项目与多项目管理机制之间能够合理地融合。

结语：现代建筑业越来越强调对科学化、规范化的工程项目进行有效管理。通过多项目管理的综合考量，可以有效地应对多个项目并行时遇到的资源分配、项目执行计划的制订、各参与主体间的关系和利益协调以及监督、调整和评估机制等问题与冲突，以确保完成各个工程的既定任务，并助力实现企业的整体发展目标。

参考文献：

[1]郭可.工程项目管理协同体系模型构建研究[J].砖瓦,2024,(08):106-108.DOI:10.16001/j.cnki.1001-6945.2024.08.008.

[2]董彬.现代建筑工程管理中协同管理的应用[J].石油库与加油站,2024,33(03):42-44+59.