探究企业资产管理的数字化转型

探究企业资产管理的数字化转型

丁珊姗

中科峰汇（四川）科技集团有限公司610000

摘要：在加快推进数字中国建设大环境下，探讨如何通过有效的数字化转型来适应国有企业更好地顺应新发展方位要求和提高创新层次就显得尤为重要和迫切。实物资产是确保企业正常生产经营的重要依据，结合当前企业固定资产管理的现状与问题，对基于全生命周期的资产数字化转型进行了探究，对资产创新管理模式进行了思考，以保证国有资产保值增值和提高国有资产管理水平。

关键词：数字化转型；固定资产管理；生产经营

一、数字化转型在企业资产管理中的重要性

企业资产规模庞大，类型多样，单项资产价值较大，资产运行周期较长。为了落实国家数字经济和数字化转型战略，流程优化，数据治理，业财一体化和体系建设融合度进一步提升，亟需构建基于全生命周期的资产数字化管理系统，系统化，体系化，全局化地推进资产数字化转型，为促进企业高质量发展注入新动力，促进高效能治理的新工具和培养高素质队伍的新依托。

（一）有助于提高财务数据及预算管理准确度

要以数智化管理为手段，建设一套完整的实物资产效益综合评价体系，并定期报告烟草公司管理人员进行分析，对评价结果进行评价，发现异常情况及时找出原因。与此同时，要把效益评估贯穿于国有企业实物资产管理的整个过程中，以便对已经作出的决策以及正在实施的决策有无错误进行评判。

（二）有助于增强业、财、技的协同度

国有企业只有管好用活资产，从一个全新的角度出发，才能平稳高效地完成国家发展各项任务，把业务发展同高质量发展更好地联系起来，从而实现经济发展良性循环，长治久安。数字化平台建设作为企业实现数字化转型的重要路径和企业运营中心核心依托。要把财务系统作为企业内部信息系统的核心，加快创建数据中台，业务中台，管理中台一体化建设，将业务经营与财务管理有机结合起来，做到信息共享，协同运作，高效决策。畅通财务堵点，加强管理协同，流程协同，数据协同，账表协同以及组织协同等，开启财务内循环，促进烟草公司经营质量与管理水平整体提升。

（三）有助于增强资产监督的公开透明度

数字化转型应用于国有企业资产管理，将会有效提高管理工作人员的廉洁自律水平，推动反腐倡廉工作的实施。在“购置—使用—租赁—出借—处分”五大中心环节中，严格实物资产审批把关，真正实现资产全过程、全寿命、全周期管理明确了职责范围和工作权限，确保了操作流程的公开性、透明性、及时性，对国家法律起到了震慑性的作用，从而有效地防治了腐败。

二、现状剖析

（一）缺乏强烈的管理意识和有效的约束机制

尽管企业实现了持续的高利润增长，但这也掩盖了资产管理中存在的问题。这导致了许多企业领导者过于专注于产品的生产、销售和税收利润的增长，而忽视了资产的购买和管理。资产管理的观念与时代的发展步伐脱节，往往只关注资产与账目的匹配，这导致了资产的重复购买、闲置和浪费，给企业带来了不小的经济损失。由于对资产使用效率的忽视，人们未能充分发掘资产所具有的潜在价值。在众多企业中，资产管理往往呈现为一个人负责多个资产或多个人共同管理一个资产的模式。由于资产的使用者经常变动，对资产的细致管理并没有给予足够的重视，信息化水平也相对较低，这导致了资产管理中存在许多断点和断层。资产管理制度的执行效果并不理想，管理成果往往难以被公众所接受，员工的成就感也相对较低。此外，缺少一个有效的评估机制也不利于加强对资产使用情况的实时监控。

（二）资产管理的信息化水平相对较低

绝大部分的企业在资产管理的信息化方面存在不足，仍然主要依赖于手工操作来进行资产的管理。在进行资产采购的过程中，我们使用纸质文件进行多层次的审批，并手动生成收货记录以及发票信息的录入。在日常的管理活动中，关于资产的运行状态、维护保养等方面的信息交流存在障碍，导致信息的传递不够迅速。在进行资产盘点的过程中，如果人为地编制了盘点表、制定了详细的盘点计划、手动记录了盘点结果并编制了详细的盘点报告，这可能会导致固定资产的盘点结果不能真实地反映资产的实际运行情况。这种情况下，管理层很难对盘盈、盘亏和固定资产的闲置等问题进行深入地分析，从而影响他们做出科学的决策。在进行资产报损处置的过程中，资产使用部门需要提交纸质版的报损单给资产归口管理部门进行审核，然后资产归口管理部门将资产报损清单汇总并提交给财务部门，以完成逐级审批；在资产的实物处理过程中，由于时间周期较长，当财务已经结算但实物仍在流程中，这可能导致账目与实际情况不一致，从而增加内部控制的风险。

三、企业资产数字化管理的建议

（一）优化资产管理流程和数字化管理

资产数字化转型不在于建信息系统，而在于业务转型与管理变革，在于涉及企业战略，经营，过程，组织，人才等方面的系统变革进而促进企业高质量发展。应着眼于业务重构，在数字能力建设的基础上形成改造所需的组织能力并通过数字化改造重构用户体验和重建业务作业模式、对运营模式进行重构，将业务对象，业务活动和业务规则数字化，增强企业在数字化环境中核心竞争力。

考虑到企业资产规模庞大，类型多样，单项资产价值较高，资产运行周期长等特点，需要资产使用部门和资产归口管理部门进行管理、财务部门通过综合调查研究，以充分适应各个部门管理需要为前提，综合整合，分类优化与重构已有资产，从各个角度深入剖析了资产管理的现状及痛难点，建立资产管理的程序，将资产标签化，痕迹化，透明化。

基于资产全生命周期管理理论，建立了资产建设（采购）期，资产运营期和资产处置期三个阶段的全生命周期管控体系。对3个不同环节的资产管理流程及审核表单进行了设计优化，确定了各岗位的审核权限及管理职责，确保了资产管理制度落地执行。

（二）确立资产数字化意识和管理理念

观念引领行动，各级领导干部必须克服思维定式，走出路径依赖，强化对数字化转型实质，主体和目的的深刻理解。资产数字化转型并非单纯地将经营或者管理活动的线上线下转变为线上线下的转变，更重要的是资产管理的转型升级进而促进治理体系与治理能力的现代化发展。

企业强化跨部门，跨板块协同，打造智慧，敏捷，系统，深度，超前的资产数字化管理平台和全生命周期治理体系，探索出一条符合行业特点、资产保值增值的新路子，逐步发掘资产收益潜力，同时要保持稳健。

与此同时，企业也有必要对现行的资产管理标准体系进行定期汇总，以“资产管理办法等”为支撑，按照“一把手工程”的标准建立组织框架，坚决实现“一切资产都必须落在人头上进行管理”目标，紧紧抓住资产管理员承上启下这条主线，赋予资产管理员权力，不定期检查核对资产使用人使用的资产，并督促资产使用人做好岗位变换过程中资产的完整移交、向财务部门的报告、固定资产卡片信息的更改调整等工作。

提高闲置资产有效管理水平，建立闲置资产动态监测预警机制和闲置资产“早期发现，早期报警，早期处理”制度，跟踪分析资产价值，正确体现价值结果、深刻揭示价值成因、积极创造财务价值、推动企业价值提升。

（三）健全人才队伍建设体系，明责定岗强化激励

健全面向未来的人才队伍建设，组建资产数字化服务队伍。资产数字化服务团队通过资产数字化全生命周期管控体系，为资产数字化管理平台研发，运行，维护与监督提供专职保障，实现了资产采购，资产运营，资产处置的全过程闭环管理。坚持“出去请进”原则，通过岗位培训和岗位交流，提高资产数字化服务团队成员外出学习频次，强化培训，达到能力更加多元，结构更加优化的目的，增强了人员的专业能力。加强党建引领与文化建设，为干事创业创造良好工作环境，完善资产管理员岗位的任职资格要求和科学评价体系，强化正向引导激励，畅通职业发展通道，全面激发员工创新能力。

明确资产管理员的责权利，加强监督考评激励机制。根据“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，明确资产管理岗位职责，建立企业管理人员相互制约、密切配合的关系、分工责任进行监管，清晰界定资产管理使用和归口情况，保证资产管理责任落实到个人，不定期地对有关人员的工作情况进行监督考评。此外，企业要增强资产管理岗位认同度，加大奖励力度，打造一支具有忠诚度，责任心和专业水平的资产管理团队，以实现资产使用效能最大化。

参考文献

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