企业重组初期面临的主要问题及对策研究

企业重组初期面临的主要问题及对策研究

杨延昭

凯迈（洛阳）测控有限公司 河南洛阳 471000

摘要：企业重组是企业深化改革，优化资源配置，焕发经营活力的重要手段。企业重组初期面临业务、人员融合，战略、组织架构调整以及企业文化重塑问题，这些问题直接关系到重组企业的稳定、改革目标达成，对后续发展具有至关重要影响。本文对企业重组初期面临的主要问题进行梳理和分析，并提出应对措施。

关键词：企业重组，业务融合，企业文化，对策

一、企业重组初期面临的主要问题

1、业务重组优化问题

尽管重组企业一般具有业务关联性，但并不意味着重组后不同业务可以直接融合，主要原因为各业务在原有公司经过长期发展，在市场开发、用户需求、产品开发、质量控制、售后服务以及客户关系维护等方面已形成了独具特色的经营模式。简单合并非但不能带来“1+1>2”的效果，甚至会因资源冲突导致原有业务萎缩甚至丧失市场份额，因此业务重组优化是重组企业首先要考虑解决的重要问题。

2、人员重组问题

员工是企业的宝贵财富，也是最重要资产。重组企业员工来自不同企业，具有不同的业务能力和职业素养，如何对重组企业员工进行业务技能评价，将合适的人放在合适的岗位上，发挥其最大效能，实现企业和员工双赢，不仅关系到员工的切身利益，更关系到企业稳定和长期发展，因此一定意义上，人员的融合重组问题直接关系到重组改革的成败。

3、战略调整问题

企业战略是企业根据经营环境变化，对自身的资源和能力评估后，选择的发展方向和发展策略，具有全局性和长期性特点。企业重组后，企业的资源和能力都将发生变化，新企业将面临新的市场环境和市场需求，企业原战略已无法适应新公司的发展需要，亟需开展战略修订和调整工作，以更好指导公司发展。

4、组织结构调整问题

组织结构是支撑公司业务运营和战略目标实现的重要载体。企业重组后，要依据公司战略，结合公司开展的具体业务特点设置合适的组织结构，比如职能式、扁平化矩阵式、事业部制等。组织结构调整和战略调整类似，是重组企业面临的亟需解决的迫切性问题，直接关系到员工岗位设置和职级配置。

5、薪酬并轨问题

企业薪酬具有两方面重要作用，一是影响企业对外部人才的吸引力，二是影响企业对内部员工的激励成效。企业重组前，不同企业根据自身效益设置不同的薪酬制度，重组后这些企业要执行相同的薪酬制度，薪酬并轨就显得十分重要。好的薪酬并轨有助于激发员工工作积极性，相反，薪酬并轨处理不好将带来混乱、低效甚至业务发展停滞，导致重组改革失败。

6、企业文化重塑问题

企业文化对员工行为导向具有重要作用，企业要长期发展必须有优秀的企业文化支撑。重组企业在重组前都有各自的企业文化，对员工的行为产生潜移默化的影响，由于文化不同，重组后新公司难免产生文化混乱、冲突，因此如何对不同公司的优秀文化进行“吸纳提炼”，结合新公司的业务发展特点，重塑自身的企业文化，规范指导员工行为，是重组企业面临的重要课题。

二、解决重组企业面临问题的迫切性和重要意义

1、是企业实现重组目标的必然要求。

企业的重组目标一般包括扩大经营规模、提高运营效率、拓展新市场、更高的市场占有率、提升盈利能力等。如前所述，企业重组初期面临的业务重组、人员重组、战略调整、组织结构及薪酬优化等均与重组目标实现直接相关，这些问题的快速解决，将有力支撑企业重组目标的顺利实现。

2、是企业缩短“阵痛期”，尽快步入正轨的必然要求。

企业重组初期，新企业既要考虑原有业务和市场承接，确保原有市场份额不丢失，又要考虑新业务的开发拓展，同时还要采取措施“稳定军心”，因此重组企业的“阵痛期”不可避免，但快速解决事关重组成败的核心问题能够缩短企业的“阵痛期”，帮助企业尽快步入正轨。

3、是企业优化资源配置，由大变强的必然要求。

企业重组后，由于叠加效应，规模将变大，但重组更重要的目标是通过优化资源配置，提升经营成效，实现“大船变舰队”最终提高经营质量。企业战略调整、业务重组、薪酬激励模式优化、企业文化重塑等将有力推进这一目标实现。

总之，企业重组初期面临的问题，要高度重视，尽快解决，这直接关系到重组企业的稳定和经营发展，关系到重组目标的达成以及企业后续生存和发展，具有至关重要的意义。

三、解决重组企业面临问题的对策

1、加大企业重组宣传，营造改革氛围。通过重组研讨、员工座谈、问卷调查等方式扎实做好重组前的准备工作，通过重组利弊分析、蓝图展望、成功案例宣讲等方式积极传播重组正能量，争取重组企业各级员工支持，营造良好的改革氛围，为重组成功创造舆论导向。

2、建立重组工作领导小组，统筹负责重组工作。重组工作领导小组成员由重组企业原公司领导担任，重组后新企业一把手担任组长，副总经理担任副组长，具体成员包括经营、财务、人力资源、研发、生产等部门负责人。重组工作领导小组主要职责为研究、决策和协调重组过程中的重大事项和问题，推进重组工作顺利开展。

3、制定企业重组工作实施方案，对重组初期面临的问题进行专项研究和系统策划。（1）针对业务重组问题，要进行分类梳理归集。结合市场需求和后续发展潜力，业务重组要有利于新业务开发、业务正常运营和效率提升，同类业务进行合并，研判“新、小”业务发展潜力，明确哪些业务需重点支持，哪些业务需逐步退出，最终根据市场需求和潜力，将重组业务理顺、理透。（2）针对人员重组问题，要根据员工实绩，通过竞聘上岗，做到“人岗匹配”。人力资源部门要结合公司发展战略和经营需求，制定员工竞聘上岗工作方案，细化岗位工作要求，公平合理的开展岗位竞聘工作，将合适的人才选拔道合适的岗位上，提升人效指标。

4、修订公司发展战略，明确公司定位和发展方向。重组后的新企业面临新的发展环境和竞争，因而要对原有战略进行重新评估和修订。要结合重组后新公司的业务情况，明确公司愿景、价值观、发展方向、战略目标以及分阶段目标，同时要明确公司拟采取的竞争战略，如多元化战略、集中战略或成本领先战略等，通过修订战略，明确发展方向将极大鼓舞员工士气，为后续发展积蓄力量。

5、建立适合公司运营的组织结构。组织结构设置要严格依据公司战略和业务特点制定，不同的组织结构会带来不同的业务运用效率。例如运营、财务、保障等职能部门的设置、事业部结构设置，无论采取哪种组织结构，都要考虑组织扁平化、管理层级和管理幅度的适配性，以更好地满足公司发展需要。

6、重构公司薪酬体系，畅通职业通道，发挥薪酬激励作用。重组后新企业的薪酬体系要充分考虑重组前原公司的薪酬制度特点，又要考虑薪酬的未来激励张力。尤其是当不同公司的薪酬差距较大时，要制定薪酬并轨过渡期，对低收入进行适度拔高，同时要兼顾公平不能损害价值贡献大的员工利益。总之重组后公司的薪酬体系应体现岗位价值贡献、同工同酬，倡导多劳多得，按劳分配的公平理念，同时在过渡期要保持一定的薪酬灵活性，确保薪酬政策满足改革要求。

7、多措并举重塑公司企业文化。企业文化的重塑是一个长期的过程，重组企业可以采取“兼收并蓄”的策略逐步完成，即对重组前各企业的企业文化进行梳理、评估提炼，将好的价值取向、行为模式等直接吸纳，同时根据新企业发展需要，对发展过程中的好的文化进行总结升华，最终塑造出适合自身发展的企业文化。

总之，企业重组涉及业务、人员、资产、薪酬、文化重塑等方方面面内容，其中文化的重组融合尤为重要和艰巨，主要原因为文化是企业长期发展过程中积淀下来的，对人的价值观和行为导向具有重要影响。重组企业在重组初期必然会出现文化冲突和价值混乱，因此必须通过企业战略宣贯、制度体系教育、业务管理培训、团建、职工运动会等多种方式对员工加强教育，统一思想，重塑公司企业文化，凝聚发展力量，推进重组企业尽快实现平稳过过渡，步入正轨，实现快速发展，达成重组目标。

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