基于地产企业整体收购后附属物业企业如何有效实现财务整合的对策研究-以X公司为例

基于地产企业整体收购后附属物业企业如何有效实现财务整合的对策研究-以X公司为例

陈露露

云南嘉策投资有限公司  云南 昆明  650100

摘要：财务整合是企业实现成功收购以及发挥协同效应的重要保证，企业应高度重视、积极有效的采取相关整合措施来帮助收购后真正实现企业价值最大化。案例中的国有企业在国民经济发展进程中收购民营企业，不仅有利于降低民营企业经营风险，解决经营困境。还有利于提升并购后国有企业综合实力和企业价值，促进相关行业和整个国民经济的良好的发展。

关键词：物业企业；整体收购；财务整合；对策

1公司情况介绍

X公司成立于2010年6月,为某A+H股上市民营家居、房地产企业旗下全资子公司。主营业务是物业管理，房地产经纪等；主管项目横跨9省,分布于10个城市,在管项目总面积约41万平方米,在管户数7万余户。服务项目包括多种业态、涉及基础物业管理、增值服务。由于2020年"三条红线"政策横空出世，集团为解决资金较为紧张的问题,将旗下地产业务板块溢价转让,X公司自2021年后成为某H股上市国有企业下属子公司。

2企业如何在收购后有效实现财务整合的研究意义

企业收购是一项复杂的工程，研究收购后企业如何有效实现财务整合可以为企业收购财务整合提供风险管理框架。研究收购后企业如何有效实现财务整合还可以为日益频繁的收购重组提供风险管理指导。一个成功企业收购是有利于多方的市场行为。对收购方来说、可以通过收购直接获取到资源、区域市场、人才、打破其它行业进入壁垒等有益资源，提升综合实力、快速进入新兴行业或者相关领域。对被收购方来说，也可以借此获取到资金支持、共享平台甚至是领先经验，提升企业价值。甚至于对相关行业和整个国民经济来说、良好的竞争和基于市场行为的企业收购，有利于整个行业的良性发展，促进完善经济制度优化发展。

所以研究企业在收购后有效实现财务整合以实现成功企业收购，有利于提升企业竞争力，企业管理体系也会变得更加完善,能帮助企业实现价值最大化。还有助于行业良性发展、完善市场经济体制的构建。

3企业收购后实现财务整合面临的主要问题

3.1财务整合中的财务风险

企业财务风险贯穿于企业收购的整个过程中，包括：筹资、投资风险、资金回收、收益分配风险。企业如果发生类似于收购、重组等重大变化，其原有的风险管理体系与重大变化不匹配，也就不能有效防控新生财务风险。

3.2管理权与股权相分离

在企业收购的过程中可能会面临着管理权与股权相分离的问题，由于管理层与股东间存在“代理”问题。由于双方的权力义务及利益诉求不一致，所以对财务整合的关注点存在差异。管理者通常更关注管理目标的达成、流程机制的设计、人员效益激励等操作层面的管理整合。而股东更在乎公司的盈利能力、资产负债情况、企业成长性、合规风险、企业社会责任等方面，因为这直接关系到投资回报；所以有可能形成内部矛盾。

3.3国有企业与民营企业体制差异

在企业收购过程中，并购双方往往均寻求协同效应。包括追求管理协同、财务协同、经营协同等，以期实现企业并购后的全面协同优化，提升集团核心竞争力。但由于国有企业与民营企业体制差异，国有企业管理制度等都比较规范于民营企业，所以需要收购方逐步将经营理念融入被收购企业，注重加强企业文化的熏陶和构建。同时需要加强被收购企业的管理，健全完善财务管理制度、全面预算管理制度，加大成本控制，提高产品质量，加大信息传递和上报力度，不断增强被收购企业的核心竞争力。

4收购后企业如何有效实现财务整合的对策

4.1财务管理制度体系的整合

财务整合是指并购后双方的财务制度、会计核算、组织结构和职能体系统一进行管理和监控。企业应该以收入确认标准、成本费用管控、风险管控和财务流程优化为主要内容，在财务管理活动上统一规划，最大限度地实现并购后的整合和协同。

首先应先整合财务机构和职能。岗位的设置要与企业经营匹配；各部门需分工明确，相互制约；并且满足高效、精简的要求。其次需要进行财务管理制度的整合，不同企业实行的一系列的财务政策直接关系到企业的财务信息质量和合规性。最后需要统一会计核算体系。会计核算是财务管理工作的基础、是获取业务信息的基石，更是做出经营决策的依据。

例如，企业的管理制度本身就是企业治理文化的一个直接表现和高度括。因此，物业公司根据企业会计相关工作指引，制定《财务管理流程指引》，明确各部门的职责，建立并完善相应的资产、资金管理制度，同时借助信息化管理,提升管理水平、改进管理理念和提高效率 。X公司充分利用信息化工具，搭建财务、业务、全面预算、现金流、投拓、人力资源、绩效考核于一体的XX亿家BPM数据共享平台，并将资金管控向前延伸，把整个经营链条和项目立项、合同采购、资金支付等节点衔接起来。多维分析、动态管理。并且在前端收费管理信息化升级的过程中，通过使用收费子系统，录入社区档案、收款账目、交账流程；及时掌握应收账款账期、金额、缴费习惯等关键信息。提升数据精准性，从而提高企业的财务管理能力，进一步提升资金利用的效率。

4.2现金流转内部控制的整合

良好的现金流是保障企业持续经营的核心。在实施并购以后，并购方应该及时对被收购企业进行资金控制，实行统一归集的一体化资金运作。

例如，为增强对企业营运资金的管控，X公司还对资金账户进行专人专项管理，实行资金账户统一归集的统收统付制度。结合项目收缴率，实行“以收定支”原则，实现正向现金流和净利润指标。对现金流量充裕项目资金实施协定存款协议，提升闲置营运资金收益。实行不相容岗位分离制度不仅可以增强资金利用率，还能降低企业资金管理风险，是实现现金流自平衡自运转的基础保障手段。而提前预判预警，实行项目差异化管理，加强流入指标管理，分解年度流入计划、密集跟进，是针对现金流量保障的具体措施，在大型集团企业中依据不同分子公司的实际情况进行差异化管理，更有利于调动员工积极性，实现考核公平和促进企业不同阶段的良性发展。

4.3存量资产和负债整合

资产整合在并购中占有重要地位。通过一系列的流动资产、固定资产无形资产，尤其是企业管理能力、企业战略制定、企业组织架构、企业市场占有、渠道资源、平台人工等有形、无形资产的整合。可以重构优质资产组合，处置不良资产，提高企业资产的运营质量和效率。而通过负债整合，有利于明确债权债务关系，有利于维护企业的稳定，保护债权人的利益。有利于优化资本结构和资本负债率。有利于负债结构的改善，增强企业的偿债能力。有利于提高未来筹资能力，满足企业的发展需求。 

X公司根据具体项目的实际情况，强化自主经营意识，深度剖析各项指标，制定行动计划。例如，X公司针对市场拓展，发挥城市公司地域优势，以存量项目为基准点，发散拓展。先进性项目可行性研究及营运资金流量测算，以项目群为单位，分配指标，集合全员资源，筛选市拓信息，锁定目标项目，迅速落位。在增值业务板块深度挖掘业主需求，进行专项营运资金管理，联手区域资源抢占工抵资产，利用渠道快速去化，降低资产减值损失的同时贡献净利润、实现工抵突破。发挥责任意识，将工作落位到思考和解决问题上。最终，构建考核监督制度，形成闭环。

5 结论

综上所述，企业收购后的财务整合是一项需要持续关注的并形成闭环的工作，它主要目标在于通过对被收购企业的资产、负债、现金流转、财务管理、制度、风险体系等方面的整合，促使收购双方的财务资源形成互补优势、形成协同。因此，在具体企业经营实践过程中，始终应当根据自身实际情况采取有效的措施，保障并购后经营的可持续发展。

参考文献

[1]  李慧玲.TY 公司重组的财务整合案例研究[D].沈阳理工大学,2020.

[2]  程柳.混合所有制背景下国有企业并购民营企业财务整合之路[J].中国产经，2021.

[3]  李文静.论企业并购财务整合效应实现路径[J].中国市场,2021.