市政工程项目成本管控策略研究

市政工程项目成本管控策略研究

张菊

辽宁振达建设集团有限公司

摘要：市政工程项目的建设对于社会结构体系的优化而言起到了非常重要的作用，项目成本管控情况也会在很大程度上决定了市政资源的利用效率所以必须要予以充分重视。相关管理人员在实践过程中应当要能够正确认识市政工程项目成本管理中的问题与不足，并采取有效的解决措施，以切实提高整体项目的成本管理水准，促进市政工程健康长久地发展。

关键词：市政工程项目；成本控制；策略

1.市政工程项目成本管理的特点分析

1.1需要进行大量关系协调

因为市政工程项目参与单位较多，往往包括了绿化、排水、道路、供水、通信、煤气等有关部门，项目的开展通常都要进行跨专业、跨部门进行协作，而且不同参与方往往都是出于自身利益考虑，从而导致在空间、时间以及目标的协调上存在较大难度，导致项目建设过程较易受到干扰或是中断，在一定程度上加大了项目成本。

1.2项目建设难度较大

通常市政工程都是在城市中心地段开展，受到建设用地紧张、征收以及拆迁土地难度大、作业空间较小等影响使得项目现场布置工作面临较大难度。如若没能进行妥善布置会导致建设成本的增加。而且在地下通常布设有许多管线，在项目建设时好耗费许多人力与物力来进行探查。

1.3项目建设成本大

大部分市政工程其拆迁与新建工程往往是同步开展，部分时候项目建设过程中征地以及拆迁都没能落实到位，从而导致机械、人力等资源的安排受到影响。不仅如此，在等待施工过程中，项目部通常会因为无法组织均衡施工而导致人工与机械成本的上升。

1.4存在诸多不确定性因素

不少市政工程都属于改建或是扩建工程，且作业地点往往是在闹市区域，所以导致项目建设过程中面临诸多不确定因素。而且在进行市政项目建设过程中必定会对正常交通受到影响，这就需要科学编制交通疏导方案，并且需要投入大量资源来确保交通的顺畅。而且因为项目建设现场可能会存在较多的建筑物与结构物，通常都是采取破碎锤或是爆破施工的方式，这样也会导致项目成本的增加。加上施工原材料受到行情变化所影响，也会导致项目成本出现较大波动等等一系列因素都会在一定程度上加大了市政工程项目成本管理的难度。

2.市政工程项目成本管理的存在的主要问题

2.1缺乏完善的项目成本管理机制

在开展市政工程项目时，部分项目经理会出于节省成本角度考虑所进行简单的项目部人员配置，常常会出现“一人多岗”的情况，内部控制流程也不规范。即便部分项目部设置了成本管理机构，且安排了相应的管理人员，不过却未能明确具体人员的工作权责、目标、流程、要求以及方式等，加上人员有限，所以通常无法深入分析项目的运营成本目标、成本管理方式以及成本管理制度。此外部分项目并未落实经理部的经济责任体制，现有责任成本可行性与合理性不足，并未有效结合其责任、权利以及义务，一旦出现成本管理问题也难以找到具体责任人，使得项目成本管理工作质量难以得到提升。

2.2成本控制工作落实不到位

当前部分市政工程项目在进行成本考核时单纯地将项目建设实际消耗的直接费用作为对象，对于项目运营所产生的管理费用通常都是由公司负责掌控，因为工程成本中并不计入管理费用，将其与工程结算利润相冲减，从而导致后续成本费用的摊销以及考核工作受到影响。此外部分项目成本控制未能覆盖整个项目建设环节，其通常是对项目开工直至竣工的过程进行管控，但是还应当要涵括前期项目调研、投标、售后、保修等各个阶段的成本。此外，因为在进行成本控制过程中缺乏有效的成本分析以及跟踪管理的功能，所以一旦项目出现计划更改或是工程变更的情况就难以动态控制成本目标，缺乏良好的应变能力。

2.3缺乏先进的成本管理方式与手段

部分市政工程项目的成本控制工作依旧沿用较为陈旧的管理方式与方法，而且在进行成本预算以及控制工作中均存在简单化以及表面化的现象，不少项目都是凭借管理人员主观经验来进行，未能将项目工期要求以及现场实际状况考虑在内，所以在很大程度上制约了成本管理工作的开展。

3.优化市政工程项目成本管理的对策

3.1构建起完善的成本管控制度

首先，应当要落实项目经理责任制。当前在市政工程领域中项目经理影响力较大，并且会在较大程度上决定了项目施工，部分时候项目经济能够代替施工单位对项目施工成本实施全方位管控，所以必须要做好项目经理责任制的建设与落实，确保其能够对项目中每项合同条文予以全面掌握，熟悉相关预算工作，能够与财务核算人员一同制定项目成本管控方案，并呈交领导进行审核与批准，随后由核算人员以及项目经理来仔细核实项目的成本数据。而且项目经理还能够根据成本计划目标来联合项目管理部门、财务部门一同落实相关成本目标，保证项目成本管理工作得以有序推进。其次，优化成本考核制度，在该制度中需要明确详细的成本考核指标、内容、方式与方法等，以便于工作人员能够根据相关规范要求以及考核制度来审查项目的各个情况，明确每一部门以及人员的成本管理职责，通过将其成本管控成效和其工资绩效相挂钩，来充分调动工作人员参与成本管理的积极性。

3.2开展项目成本的精细化控制

3.2.1做好项目决策以及设计阶段的成本管控

在项目投资决策阶段，项目成本管控人员务必要对投资方案开展全方位的分析与评估，并对项目的风险与收益进行综合考量，合理预估在项目建设环节可能会面临的风险，从而制定出项目投资建议以及可行性报告，明确整体项目的成本管控目标。在设计阶段，可以采取设计招投标以及限额设计的方法来将设计周期减少，让设计方能够找出方案设计以及减少成本间的平衡点。

3.2.2落实施工进度的控制

首先，要求工作人员能够按照整体项目进度规划来细分总体投资控制目标，同时制定年度、季度以及月度的项目施工资金使用计划，开展成本预算工作。其次，需要对整体进度进行严格把控，工期将会在很大程度上影响到了项目成本，如若工期不断拖延，就会产生更多的管理、材料以及人工费用，使得整体项目成本开支加大。因此务必要严格控制项目施工监督，加大相关进度监管力度，保证项目工程能够规定时间内完工。

3.2.3加大施工材料成本费用的管控力度

因为材料成本占据了整体项目成本的60%-70%，所以务必要做好材料成本的管控。首先，需要科学明确材料数量，对于重要材料，如水泥、钢筋等采取限额发料的方式来进行管理，而且可以采取预计用量联合合理损耗的方式来对施工方实施结算，如若材料出现节余可予以适当奖励，如若超出规定限额则相关费用由施工方承担，在其结算费用中扣除，这样一来就能够有效控制项目施工材料施工数量，避免浪费。其次，对材料领用工作予以规范。如果没能进行有效的材料领用管理则极易出现材料浪费的情况，所以在进行项目成本管理时务必要应用起“领料单”“退料单”“残次料交库单”与相关领料凭证，要求工作人员能够根据准确的计量、材料验收体制来做好项目材料管理，严格根据规定要求来计量、验收施工材料的入库、发放、领用以及退料等工作。不仅如此还需要定期盘点库存物资，确保实际情况与账面相一致。最后，科学制定材料。要想实现材料成本的减少，一项重要因素就是其材料的价格，所以要求财务、物资以及项目部等人员能够全方位调查材料市场，做到多方对比，尽可能找到供货与提供服务的源头，最大限度降低材料采购价格。不过在控制材料价格同时还应当要严格把控材料质量，严格检测材料的力学以及理化性质，保证所有进场材料质量达到规定标准要求，唯有如此方可保证整体项目质量达标，避免不必要质量隐患而导致返工现象出现，增加相关成本费用。

3.2.4落实机械费用的管控

首先，需要科学使用机械，将机械的效能充分发挥出来。工作人员应基于确定的施工计划来确定机械设备的进出场计划，并且按照分项工程开工以及工期需求来安排其进场，防止出现闲置现象。而且在确定机械数量时应当要在确保项目建设需求得到满足的基础上，预留一定数量的设备。在选用相同类型机械时应当在确保项目建设质量基础上，尽可能采用国产、小型设备，保证后续维护以及修理工作得以顺利进行。在使用过程中需要尽可能提升其使用率、利用率以及完好率，保证项目进度不受影响，产量有所增加，实现机械使用成本的降低。其次，需要尽可能控制项目建设过程中实际消耗台班量。工作人员能够采取科学开展作业组织、配置机械、提升设备完好率以及利用率等多方面着手来实现。不仅如此还要注重做好机械的保养与维修工作，减少经常性维修以及重大维修等相关成本费用，防止因为计划不合理而导致机械闲置现象出现。此外还需要科学制定机械租赁计划，将外界闲置机械有效运用起来，以实现机械台班成本的下降。

3.2.5注重人工费用的管控

采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分配机制。对各职能部门与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。

3.2.6做好间接费用低管控

在开展市政工程项目建设过程中一项重要的费用就是项目管理费，且其占比较大，所以必须要对项目经费的开支予以严格管控。特别是市场竞争不断加剧的今天，报价取费价格不断下降，更需要采取有效的方法来对其费用开支予以把控。通常在确保项目建设需求得以满足的基础上，对非生产岗位进行精简，可以采取一人多岗的方式，通过费用包干、指标控制等手段来实现非生产性开支的降低。

3.3运用现代化项目成本管理方法

首先，应当要合理运用质量成本预测法。通常情况下质量成本预测法是一种较为常用的市政工程项目成本管理方法，重点用来对质量成本的管控。其应用步骤主要如下：第一，制定质量成本预算，其中主要涵括了鉴定成本、预防成本、内部以及外部损失成本等。其中预防成本有质量管理费用、人工培训费等，该种方法具有操作便利的优点，但是人为因素会对其产生较大影响。第二，预测质量成本。工作人员根据项目具体情况以及过去类似项目经验来合理预测材料、人工等成本费用，构成项目实物量分析指标，从而提高实际预测结果的准确性与有效性，并编制为成本报告为后续成本管控针对性地提高提供指导。其次，设置专门的成本管控机构。在开展项目成本管理中通过设置成本管理机构可以将管理人员的作用有效发挥出来，实现动态化管控成本费用，同时能够全面分析可能会对成本产生影响的因素，一旦发现问题能及时进行解决与处理，保证项目成本始终处于可控范围当中。通常来说都是由项目经理承担该机构的主要责任，总工程师为次要负责人，结构中的人员重点做好质量检查，严格把控质量成本。同时辅助落实奖惩制度，达到权责相统一的目的，促使项目成本管控工作得以有序推进。最后，项目部应当要根据具体分项工程由上至下来进行工作量以及工序的分解，结合内部定制来制定项目施工预算成本用以对各分项工序实施管控。并且按照分项工程或是工序来将项目工作量计算出来，编制资源耗费计划，编制计划成本用以对项目资源消耗以及成本的管控进行指导。在项目建设过程中需要动态开展成本追踪与管控，对每道工序所消耗的资源进行反应，得出实际耗用成本情况，据此来开展成本核算工作，将其与成本目标计划进行比较，找出其中存在差异的原因并进行处理。

参考文献：

[1]黄玮玮.浅析涉铁市政工程全过程成本控制——以莆田火车站南北广场东西两侧地下通道为例[J].江西建材，2022（05）：312-313，317.

[2]刘金宝.基于新形势下市政工程成本控制的策略[J].居舍，2021（24）：117-118.

[3]张晓丽.基于SEM的市政工程项目施工阶段成本管理研究[J].安徽建筑，2022（12）：178-180.

[4]潘玉真,刘毅杰.市政工程成本控制措施研究[J].中国室内装饰装修天地,2020(02):222.

[5]田晓敏.基于新形势下市政工程成本控制的现状及措施研究[J].建筑·建材·装饰,2019(11):175,184.