浅谈项目管理理论在住宅建设过程中的应用

浅谈项目管理理论在住宅建设过程中的应用

毛理朝

重庆大学

摘要：房地产开发项目过程中，每个项目因地段、参与单位的不同，有着各自独特的特性。但住宅项目开发过程中的，建筑施工技术、组织管理框架和理论、社会环境因素等项目过程中的框架因素大同小异。可以透过项目的独特的外在特性，找到项目开发过程中的共性，对其的应对和处理方式运用项目管理的理论知识进行研究，找到可以改进和应用到其它未开发项目中的一些经验知识。每个项目的全周期管理过程中，或多或少因管理原因、市场因素、突发情况等各种因素，导致了项目的管理目标偏离。本文试图对某房地产开发住宅小区开发全过程进行一次复盘，针对项目开发过程中产生的一些问题，运用项目管理理论进行逐一分析和重组，将项目管理的理论方法运用到项目管理前、中、后期，结合项目管理理论知识和社会实践经验再对项目做理想化的管理建议。

关键词：房地产 全过程管理 住宅 项目管理

引言

本文通过对某房地产开发项目进行复盘总结，运用项目管理的方法对项目整个管理过程中的组织管理、开发、成本、进度、安全文明等各方面进行逐项分析和改进。试图通过理论和实践知识的结合，从事后总结的角度出发重新构建一个理想的管理过程，为后续的管理者提供参考。

1、项目的背景资料

1.1项目概况

该项目位于大湾区某二线城市的开发区周边，为城市中心边缘地带，项目地块有两面临路，一面靠近其它未开发地块，一面靠近石油地下管道和河流。项目用地面积约为2.8万平方米，建筑面约为9万平方米。主要由6栋33层的高层住宅、2栋2层的低层商业住宅组成。其中地上建筑面积为7.7万平米，1层地下室，地下建筑面积约为1.3万平米。基础为预计管桩，主体为框剪结构、外墙贴墙砖，交付标准精装交付（毛坯竣备）。主要户型为小三房、大三房、大四房，项目面对的客户以本地优质客户和临市客户。客户自主和投资均适宜。

2、项目的组织管理框架

各部门主要职责：

项目总经理：对项目总体推进过程中各项指标付总责。

营销部：主要负责项目的销售策划、定价、回款、客户跟进。

工程部：对项目总体建设过程中的进度、质量、安全文明负责，满足营销的合理需求。

成本部：对项目的成本进行测算与把控，负责项目各单位的合同签署工作的推进。

开发部：前期四证的快速办理，过程中对项目验收进行交底，竣备时候协助工程部办理竣备相关证书。

设计管理部：跟进项目总体的规划、施工图纸，对图纸进行变更和优化，对过程中相关图纸出图质量、进度负责。

财务部：负责项目总体的资金安排，包括融资策划、销售回款支持、进度款支付，确保项目财务状况合理。

3、项目进度管控思路

3.1项目开发母公司的管理理念。项目开发企业的管理理念为资金快周转，追求的是自有资金年化利润率，即在自有资金尽量少投入、迟投入、适当利润率、快回收、快进入下一个项目，通过资金的快速周转来赚取利润。因此项目的快速回款就是最重要的考核目标。

3.2 项目的整体推进思路。在以资金快速回款为目标前提下，结合市场和项目的情况。项目形成了前期最少自有资金投入，形成展示区和首批开盘货量。利用通过首批回款循环结合开盘的销售状况，推进后续货量的建设的速度。以销售为龙头，小步快跑的策略推进项目建设。在此指导思想之下，项目以其中一栋的2层商业为售楼部，相邻的2栋的为首批货量（主要为小三房和大三房）。以四个月达到展示区开放，五个月达到楼层预售条件（达到主体结构的三分之二）的目标进行项目推进。后续楼栋以每2个月2栋达到预售的进度进行安排。商铺和地下车位等待住宅基本销售完成后再进行销售。项目整体交付，具体交楼时间以首批开盘后2年6个月达到毛坯竣备，3年内完成精装交付为基准进行签约，即首批开盘后2年1个月完成毛坯竣备，2年7个月完成精装交付。

4、项目的质量管控思路

4.1 项目的建设周期处于传统木模、钢管脚手架占主导地位，新兴的铝模、爬架正在初步发展的阶段。整个建筑市场基本对铝模、爬架的工艺处于摸索阶段，因技术和相关供应链未完善，成本较高，进度相对较慢。经测算采用铝模加爬架的工艺将增加约500万元的建筑成本。最终项目采用了传统木模加钢管脚手架的工艺，因此基本确定了项目难以达到政府部门的相关奖项的基本要求。项目因此将质量目标定为与木板关系最少的，公司内部的评比，即展示区开放的公司内部城市公司第一名。

4.2 在此质量目标之下，项目将质量管控重点放在展示区范围，主体结构确保符合规范和图纸要求的前提下加快进度为后期装修、园建、外立面等对外展示面的精益求精争取提升质量需要的管理时间和工艺间歇时间。首批货量在达到预售前的管控方向为，确保符合规范和和设计要求的前提下加快进度，后续通过投入整改资源确保能达到公司内部控制的质量巡检要求的前列。可能会影响进度施工的构件，尽量不做，全力保预售节点。二批货量滞后约2个月控制同步开展，主要用于承接首批货量流水过程中确保各班组人员工作时间，以确保工人每月收入达到预期。（二批货量施工过程中严控施工质量，做好过程管理动作，减少后续不必要的整改投入）。

5、安全文明管控思路

5.1经综合评估，采用传统工艺进行施工，是可能申报市安全文明示范工地的评比的。项目的安全文明施工目标对外定位为市安全文明示范工地，对公司内部的目标定位为达到城市公司前5名（城市公司约有18个项目参与评比）。

6、设计、开发、成本管控思路

6.1设计、开发、成本三个部门的管理，因开发公司的图纸已达到高度的标准化，相关流程标准化程度高、配套的供应链企业均是长期合作单位。相关人员的主要工作主要集中在项目的前期与后期，中期建设约2年左右的时间工作量较少。因此此三个部门的人员编制在城市公司，根据项目需求派驻相关的跟进人员，待项目相关专业的主要工作完成后，再回撤回城市公司，待其它项目需求再跟进其它项目。中间少量的相关设计、开发、成本管理工作由工程部门的相关成员承担。基本设计管理人员以整套图纸出具完成为界限，开发以四证出具为界限，成本以主要单位合同正式签署为界限。此方式不但可以明显提高公司人效比，而且因城市公司区域范围内的图纸和流程大体相同，可以有效提高相关人员的职业素养，避免无效时间。

6.2设计管控以公司标准化的出图流程，按项目的推进思路分展示区和货量区分批次、分阶段进行出图。由项目工程部提出图纸出图需求，设计管理部跟进完成相关图纸的出具工作。待整套图纸出具完成后，由工程部组织相关单位进行一次全面的图纸技术交底。后期的过程图纸问题由工程部直接与设计公司沟通出图，但任何图纸正式出图前必须由设计公司通过设计管理部的同意。

6.3 开发的管控以最快速度完成国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证四证为目标。开发工作是一个地方性区域性较强的工作，应以地方政府要求为主，在合法合规的范围内，在报建的过程中为公司争取利益，同时在报规策划中要同步考虑后期竣备的重难点和方向、步骤。

6.4 成本的管控，以项目总成本可控为前提，尽量推进各类施工单位的进场时间满足工程部的进度要求。项目的合同方式以总价合同方式为准，签约即锁定定成本。过程中的变更和签证及时进行月度汇总和更新。

7、项目总体管控思路

7.1 项目的销售、工程、设计、成本、开发、财务等各个职能部门的目标管控成功完成是整个项目能否顺利达成目标的重要基础。应以项目公司的股东利益为最终点，平衡协调项目各阶段的重点工作，平衡各职能部门的协作关系，将各职能部门的力量正好起来做到一加一大于二的效果。

7.2 具体以项目现金流为着力点，贯穿全项目进行管控。前期以项目开发贷办理为重点，财务为主导部门，开发、工程等其他部门配合，全力完成开发贷需要的相关证件办理和现场进展配合。进入销售阶段以营销部门为主导，工程部确保工程进展，开发部门确保相关预售文件的办理。中期以工程建设为主，工程部门主导，其它部门配合，完成项目的建设和竣备工作。后期以客服和物业部门为主导，工程部、开发部配合完成工程的缺陷整改和相关证件的办理，确保完美交付客户。项目完结后各相关部门应及时进行总结和梳理，将相关的建设过程中的工作经验和教训进行总结，以提升自身和公司的应对能力。

8、项目管控过程中目标的实现情况

8.1 项目的展示开放目标超预期完成，超越了城市公司第一名，达到当年度集团评比的第一名。

8.2 项目的质量目标只是阶段性地实现，整体质量符合国家规范和设计要求，但在公司评比体系中总体处于中下游。未实现达到公司前列的目标。

8.3 项目的进度目标因疫情被动停工原因和公司资金压力主动放缓的原因突破了公司的要求，勉强达到合同交楼工期要求。

8.4 项目的安全文明管理目标未达到管理目标要求，未实现项目的对外的达到市级安全文明施工示范工地的目标，对内在公司的评比中一直处于中下游。

8.5 项目的成本管控目标成本达成。但过程中仍存在大量的签证费用。

9、应用项目管理理论方法进行复盘总结

9.1 项目展示区施工过程中，多次运用了专家评估法，分别在策划、设计、主体、装修基层完成、整体完工前分阶段多次邀请了公司的评估专家进行现场指导，将专家的管控意见进行分解落实到个人。同时采取PDCA管控流程，逐步将专家的管控意见落实到现场实际，并将落实后的成功及时反馈给相关的专家人员。同时多次参观了其它项目的优秀做法，利用走出去、学进来的思路将其它项目的优秀做法应用到了项目本身，有效地提升了项目展示区的成品效果。最终达到了超预期的展示区评估目标。

专家评估法流程：

1）根据项目阶段特点找出公司相关潜在专家；

2）邀请专家到现场进行指导（通常为3-5人）；

3）现场安排记录和拍照各1人，现场巡查，由专家提出问题。现场使用贴纸将相关问题部位标记出来方便后续寻找整改部位，并拍好问题照片和做好记录。

4）组织相关专家、问题责任单位负责人到现场会议室进行开会，主要是梳理问题的来源，明确问题的整改单位，整改方式和整改完成时间。输出整改会议纪要和问题清单销项记录表。

5）由工程部组织相关责任单位具体施工负责人对问题进行逐项销项整改，运用PDCA原理循环整改完成。

6）将整改完成的问题照片反馈给相关专家。

7）进入下一阶段的专家评估方法。

8）相关成品完成后，将相关过程中的专家提出问题和整改过程的思路进行分阶段总结，并在此基础上提出建议成果，为后续公司其它项目提供参考意见。

9.2 项目进度管控，因疫情被动停工和公司资金压力主要缓建的原因，未达到管控目标。反映出的是进度管控风险意识不足，特殊情况下的进度管控方法力度不强。应在项目开工策划前就因应用项目的管理中网络计划图原理使用project软件做出全景网络计划，找出项目的关键线路，按前紧后松的管控思路，前期重点完成关键线路上的工作。在出现特殊情况延缓工期的情况下，应充分运用网络图原理使用project软件重新找出关键线路，并对缩短工期费用最少的关键工作进行压缩，确保以最少的费用满足工期要求。

运用网络图找出关键线路流程：

1）根据公司的销售要求找出项目的推进方向；

2）根据图纸，将需要推进的工作进行细分成工序；

3）将相关工作的要求输入到project软件中，并完成工序的逻辑关系设置，通过软件设置工程输出关键线路及全景管理计划；

4）组织项目相关建设方对项目全景计划的合理性进行讨论和修改；

5）输出最终的关键线路和全景管理计划。

6）跟进过程中按实际完成情况调整相关工作，重新输出关键线路和全景管理计划，以作为后续相关进度决策依据。

9.3 如何进行项目质量管控。优选施工单位，其中以总承包单位为最重要，以有自身完善的质量管控体系，对公司发展有追求，过往有过重点奖项的单位为主。严格面试项目主要管理人员，尤其严控项目经理和技术负责人的岗位人选，选出有丰富经验，有向上追求的管理人员。平衡好项目的成本和质量的关系，合适的价格才可能选到优秀的单位，这是一个项目质量管控的关键。

9.4 项目成本管控。该项目的成本管控总体成功，主要原因在于总承包单位的选择为最低价中标。该单位又以低价中标，后续争取高额的签证，降低建设过程中其它费用为盈利方式。虽然成本管控总体成功，但也是成本管控问题导致了进度、质量、安全文明目标难以实现的重要原因。因此成本管控过程中应该充分平衡成本与其他管控的关系，利用好公司的成本造价库数据，对异常价格中标单位要重点进行管控和评估。

9.5 项目设计、开发、财务管控的成功。源自于公司构架的正确，将相关部门的的人员集中在城市公司框架体系上进行管理。在项目需要时候可以超额配置人员，不但带来了足够的人员，而且将其它项目的成功经验也带来了。对项目的整体快速推进工作起到了制度性积极作用。

9.6 项目的学习型队伍的建设。项目管控的重要点在于人，人员素质和知识的提升，相互间的沟通效率提升是项目组织管控的一个重要切入点。为此项目定期、持续组织了‘人人是老师，人人是学生’的学习和团建过程，每半个月为周期，要求项目管理人员针对项目各自围绕自己的工作、生活、学习的想法和感悟，自己定主题定内容对项目全体人员进行讲课。通过这种相互讲课的方式，不但让授课的人理清了项目管控的思路，提升了个人的专业和管理能力，也一定程度上消除各专业之间的隔阂，提高了沟通效率。这种持续相互学习的方式，是项目管理效率不断提升的内在动力，值得长期进行。

结语：

房地产住宅项目的全过程管控是一个将项目管理理论和实践经验相结合的建设过程。过程管控中往往存在着各种职能部门既需要相互配合，也经常存在冲突的情况，作为项目的管理者，在处理相关问题时候，必要根据项目的的情况平衡好各职能之间的关系，以项目公司股东利益最大化的同时兼顾员工利益和社会利益，充分利用好项目管理的理论方法和工具，做到思路清晰，重点明确，推进坚决。面对项目长期建设过程中遇到的特殊情况，也要能做到及时、果断采取应对措施确保项目目标达成。

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