国有企业经理层激励约束机制探索与实践

国有企业经理层激励约束机制探索与实践

高尚

云南铝业股份有限公司 云南昆明 650000

摘要：国有企业在我国建立社会主义市场经济的过程中具有重要的地位和作用，并有不可替代的功能。随着国有企业的改革和发展，市场化激励约束机制在国有企业经理层管理中显得更加重要。本文结合工作实际，根据国家有关文件精神和政策规定及上级单位的安排部署，在国有企业经理层市场化激励约束机制方面进行了探索与实践。

关键词：国有企业经理层管理；市场化管理；任期制和契约化管理；

近几年，国务院国资委持续推进深化国有企业三项制度改革工作，并印发了《中央企业深化劳动、人事、分配三项制度改革评估办法（试行）》，目的就是在国有企业员工管理过程中建立健全市场化经营机制，尤其是加强对经理层管理，进而激发企业内部活力、促进企业高质量发展。2021年，云南铝业股份有限公司（以下简称“云铝股份”）根据上级单位的安排部署及自身管理实际，建立健全经理层市场化激励约束机制。本人结合工作，在任期制和契约化一届完整管理周期，进行了积极的探索与实践。

一、市场化激励约束机制探索的实践经验

（一）任期制和契约化管理的实践经验

所谓的经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或者协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任(或者解聘)的管理方式。

推行任期制和契约化管理过程中，应当遵循依法合规、市场导向、分级管理、权责对等等原则，同时根据业绩考核结果刚性兑现薪酬、严格退出管理，激发经理层内生动力。

1.基本操作流程

（1）制定方案。企业结合实际制定工作方案，方案一般包括企业基本情况、背景和目的、任期制和契约化管理的主要举措、监督管理的主要举措、组织保障和进度安排等。

（2）履行决策审批程序。方案制定后，企业按照“三重一大”决策机制，履行相关决策审批程序。

（3）签订契约。根据企业董事会建设实际，与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书(年度和任期),依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。

（4）考核及结果应用。严格按照契约约定开展年度和任期业绩考核，依据考核结果，结合综合考核评价结果等情况，确定薪酬、决定聘任或者解聘，强调强化刚性兑现。

2.管理内容

经理层成员每届任期期限一般为3年。契约化管理以劳动合同为基础，以岗位聘任协议、经营业绩责任书(年度和任期)为载体，与企业经理层成员建立契约关系。企业根据每位经理层成员的岗位职责和工作分工，一人一岗逐人签订差异化的岗位聘任协议、年度经营业绩责任书和任期经营业绩责任书等契约文本。

3.考核与评价管理

对经理层成员的考核评价，采取业绩考核和民主评议方式进行，分为业绩考核(年度和任期)、综合考核评价(年度和任期)。其中业绩考核应当以经理层签订的年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书为基础，按指标完成情况进行考核。其中指标及目标值设置的科学性对于经理层的考核与评价尤为重要，具体如下：

（1）考核指标设置方面。根据个人岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的原则，逐人确定考核内容及指标。年度和任期业绩考核内容及指标应适当区分、各有侧重、有效衔接。

任期业绩考核指标设置侧重发展战略和企业经营战略、价值创造、风险控制等方面，避免短期行为。年度业绩考核指标设置侧重于年度考核要求和任期分解，经营业绩的绝对量和其他重要的非量化指标。

（2）考核目标值设置方面。应当科学合理、具有一定挑战性，可以结合本企业战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等综合确定。随着管理的不断深入，应当逐步加大对标国际、国内一流企业的力度，进而提升企业竞争力。

4.薪酬激励设置

经理层成员薪酬结构一般包括基本薪酬（履行正常职责所获得的年度基本收入，按月固定发放）、绩效薪酬（与年度业绩考核结果挂钩的浮动工资收入，按年度考核兑现）、任期激励（与任期业绩考核结果挂钩的收入，一般在任期结束后考核兑现）。

对经理层成员可以建立超额效益分享激励机制，如符合国家和企业规定的分红激励、股权激励、员工持股等中长期激励，鼓励超额完成效益考核目标。经理层成员的薪酬兑现应当与考核结果挂钩，充分体现效益共享、风险共担。

5.约束及退出管理

建立经理层成员“红黄牌”约束及退出机制，明确经理层成员解聘、退出通道。加强对经理层成员任期内的考核和管理，对年度业绩考核结果为不合格的，黄牌警示；并明确列出亮红牌予以解聘、免去现职的情形。

对于解聘的经理层成员，按照人岗相适的原则，可以采取推荐或者竞聘到其他岗位、改任非领导职务、另行安排一

般岗位等方式安排工作，并按照“以岗定薪、岗变薪变”重新确定薪酬。

（二）任期制和契约化管理成效

自2021年以来，云铝股份及所属企业已实现经理层成员任期制和契约化管理签约全覆盖，各年度及任期严格考核，考核结果刚性兑现，并取得了以下管理成效。

1.完善激励约束机制

任期制和契约化管理坚持党管干部原则，进一步完善了经理层成员任用与业绩考核、薪酬分配有机结合的管理机制；健全了以岗位职责为基础，契约化管理为核心的权责体系，确保责任到位、权责匹配；通过定性和定量指标相结合、短期与中长期指标相结合、业绩考核与民主评议相结合等方式,建立科学的考核评价体系。

2.强化市场化管理理念

任期制和契约化管理遵循市场规律，强化市场化管理理念，以市场化理念和标准，不断推进经理层优化完善经营业绩、成本领先、劳动效率等方面的市场对标管理机制，使云铝股份及所属企业经营业绩和实施效果经得住市场检验。

3.激发经理层内在动力

年度和任期考核结果与经理层成员薪酬、考核评价、任免紧密挂钩，并以契约为基本依据，根据业绩考核结果刚性兑现薪酬、严格退出管理，使云铝股份及所属企业经理层成员内在动力得到进一步激发，企业经营业绩持续向好，云铝股份在行业的竞争力得到进一步提升。

二、实践过程中存在的问题

（一）经理层思想转变不及时。

推行经理层成员任期制和契约化管理作为三项制度改革的一项重要内容，部分经理层成员思想转变慢，传统的“铁饭碗”、“铁交椅”思想根深蒂固，没有深入解读其市场化管理内涵，没有认真领会其在推进市场化改革的重要性，执行过程中存在“走形式”的情况。

（二）考核指标体系不够规范。

经理层成员业年度和任期考核指标侧重方向不明显，任期指标应重点关注的中长期发展战略、科技创新、价值创造和风险控制等长期发展指标体现不足，或者简单将任期考核目标分解到年度，未充分体现年度和任期指标应适当区分、各有侧重、有效衔接的管理导向。

三、对下一步完善机制的思考

（一）完善配套机制

1.对任期制和契约化管理相关的经理层人员竞争性选拔、末等调整、不胜任退出及薪酬管理等配套制度进一步完善和细化，确保制度建设无短板和缺项，保证制度全面、规定清晰，可操作、能落地。

2.加大末等调整和不胜任退出的力度，打破铁饭碗、撤掉铁交椅。同时，对经理层成员，要建立考核预判机制，定期做好趋势预判，有针对性地制定经理层成员退出及接续预案，保障生产经营等各项工作的平稳。

（二）健全指标体系

1.要进一步健全考核指标体系，建立年度和任期考核指标库，应当根据企业的不同定位，明确年度和任期考核指标的选取、目标值设定等基本要求。

2.考核指标设置强化市场化对标理念，与行业先进水平对标，建立“标杆库”和最优标杆，突出考核重点，设置具有挑战性的目标值。

（三）深化市场化管理

1.充分运用经理层任期制和契约化市场化管理经验，将其逐步向基层管理推广应用，将企业的年度和任期考核指标层层分解，根据基层管理人员的职能、职责设置差异化的指标，指标科学、考核精准，严格按照考核结果落实三项制度改革中的“减、下、出”，使市场化管理改革向纵深发展。

2.积极探索新的市场化管理模式，选取试点实践并积累总结好的经验，不断完善市场化激励约束机制，推进市场化管理改革走深走实，进而更进一步激发企业内部活力，持续促进企业高质量发展。

结束语：

好的激励约束机制可以激发员工的内在潜力，促进企业的稳定和健康发展，同时也可以规范行为，防止管理风险。国有企业市场化管理改革已经走入深水区，打破国有企业“三铁”的传统思想，需要我们不断的探索和实践，建立健全国有企业与市场化经济发展相适宜的管理机制，进而促进国有企业在我国社会主义市场经济发展中做出更大的贡献。