高质量发展视角下公立医院绩效文化建设的探索和实践

高质量发展视角下公立医院绩效文化建设的探索和实践

金洁琼① 刘朝巍①   陈绍阳① 郝雪明① 周娟娟① 万健①通讯作者

①上海市浦东新区人民医院 上海 201299

基金项目：上海市浦东新区卫健委重点学科群创伤急救学科群（PWZxq2022-13）

【摘  要】绩效文化是绩效管理闭环中的“造血干细胞” ，看不见、摸不着，但贯穿于整个绩效管理过程，绩效方案的建立、实行正是其具体体现，它能够确保绩效管理闭环顺畅运行。强调绩效文化，其实是为了体现医院战略目标与职工个人利益的协同性。医院传递和弘扬的绩效文化体现的也是医院的核心价值观。让工作中体现更多价值、付出更多劳动的医务人员得到更满意的绩效回报，不仅能够激发医务工作者的潜力、提供更优质的医疗服务，也能够更有效地助推医院高质量发展。

【关键词】高质量发展 公立医院 绩效管理 绩效文化

1、加强公立医院绩效文化建设的背景

提到绩效管理，大众的普遍认识就是钱的分配。绩效从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。是结果的体现，提升医院的核心竞争力和增加品牌效应，使个人目标和医院的使命、愿景保持一致成为医院管理中的重点关注方向，建立完整、高效、系统的医院绩效管理体系成为了重要且迫切需完成的任务。

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

2021年6月，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》出台，对公立医院高质量发展及更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求提出了新目标与要求。其中，在《意见》中的第四大点“激活公立医院高质量发展新动力”中明确包含了改革人事管理和薪酬分配制度。绩效核算体系改革是薪酬分配制度的重要部分，事关所有医务人员的“钱袋子”，一直是公立医院薪酬制度改革的重点和难点。

2017年，人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局发布了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发〔2017〕10号），提出“两个允许”的概念：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。一线医务人员是医院发展的基础力量，如何让他们最大程度发挥自身价值、在工作中找到自我认同感、归属感，绩效工资分配的作用至关重要。绩效分配的实施效果，直接关系到公立医院内部的稳定与事业发展。但是，如何切分绩效总额这个“大蛋糕”，体现“公开、公平、公正”的绩效理念和“多劳多得、优绩优酬”的绩效文化始终是一大难题。

2、公立医院绩效管理的痛点

2.1绩效相对平均化，并不能很好地体现“多劳多得、优绩优酬”的绩效文化，做多做少一个样

现行绩效方案是按照收入减支出乘以相应的绩效比例计算而得。根据核算方案，人均绩效超过一定额度，设立绩效调节。临床科室普遍反映绩效工作量提升与绩效增长感受度并不明显。其次，公立医院绩效分配模式一般采取院科两级分配模式，相比院部分配总额，和医务更相关的是科室二级分配。再次，医生、护理工作量计算指标、工作量归集来源应有区分。临床医生和病区护理提供医疗服务和护理服务的对象不同，医生可能为归属于同一科室、但不同病区的患者提供医疗服务；但是，护理恰恰相反，存在着护理服务于同病区、多科室的情况。另外，医生与护理提供的医疗服务内容有区别，应选取不同指标对其工作量进行考核。

2.2临床科室普遍认为“绩效是算出来的、不是做出来的”，对绩效核算规则并不了解

在绩效管理体系中，绩效核算是重要的日常环节。院部每月绩效核算是按照既定的绩效方案、核算流程有序推进的，具备一定的科学性、严谨性。但临床普遍会有感觉钱是算出来的，这主要是由于对绩效核算细则不了解。具体表现为：对绩效核算工作量指标的构成、指标取值来源、工作量对应的绩效等。因此，对如何提高绩效水平、增加医疗工作积极性等缺乏实施路径和方向。

2.3绩效总额有一定限制，上升空间有限，缺乏努力动力与积极性

    公立医院绩效总额的确定通常和医院的工作量于工作质量紧密相关。每年绩效工资总额按照医院的战略规划确定相应预算；每月绩效工资总额按照当月医院提供的医疗服务总量、质量、结构确定。在疫情防控背景下，一方面就医需求被得到抑制，一方面医务人员除了做好医疗救治任务的同时，还承担了防疫工作的重担。院内在疫情常态化防控背景下，就医需求迎来爆发，医疗服务总量有望得到跨越式提升，绩效作为重要指挥棒，绩效总额有望迎来提升。

3、高质量发展背景下绩效文化的探索和实践

3.1 建立全新核算体系，体现绩效文化

在“公平、公开、公正”的原则下建立以工作量和工作质量为基础的绩效核算体系。我院在2021年7月启动本轮绩效改革，建立以工作量和工作质量为基础、多种分配模式相结合的绩效核算体系。考虑到医院医务人员的不同分类和更平稳地推进此次改革，将本次改革分为三批次推进：第一批，临床医生和临床护理；第二批，医技科室和非临床护理；第三批，行政科室。目前，第一、第二批均已通过试运行，分别于2023年2月、2023年10月正式运行。

通过本次绩效改革，院部实现了医护分开，护理组由护理部垂直管理，护理组分配、护理部审核；医生组由科室分配、科主任审核。随着绩效水平的有效提升，医生愿意提供更多的医疗服务，体现“多劳多得、优绩优酬”，全面激发医务人员工作积极性。

3.2加强绩效沟通、弘扬绩效文化

在绩效管理闭环中，绩效沟通一直是被忽视的环节。我们在本次绩效改革过程中积极与相关科室就绩效方案进行全方位沟通。第一，充分利用科室运营助理团队、绩效分配员团队平台召开绩效细则培训会，充分讲解绩效改革的背景、核算原则、改革方向等；第二，召开科室一对一科室沟通会，收集科室对本次改革的意见和建议，并逐一进行解答，并展示新旧方案下科室绩效对比；第三、要求科室在科室内部完成绩效政策培训，并提交科室二级分配方案，完成院部备案。第四，在院周会层面上广泛宣传；第五，开展科室运营情况绩效辅导。收集科室运营数据、目标完成情况，对异常数据进行跟踪，结合绩效情况向科室展示运营数据与绩效水平的关联度。

3.3从增量绩效寻求绩效增量

在“两个允许”背景下通过“调结构、促发展、增结余”的思路在坚持医院公益性的前提下实现有结余、有可分配增量金额，实现绩效总额向上突破，即：先要有“蛋糕”，再是科学合理地分配蛋糕。

临床新方案实施1年以来，全院门诊工作量提升36%；住院工作量提升48%；手术工作量提升20%，有效收入上升45%，床位使用率提升52%，绩效总额提升42%。

4、高质量发展背景下绩效文化的应用

4.1加强绩效反馈，实现数据可视化

第一，我们向所有临床科室发放了绩效细则，并按照医生组、护理组、医技组分条线组织绩效细则培训。第二，我们组织了科室一对一访谈，进一步解答了科室的疑惑。第三，我们正在联合第三方开发绩效核算过程反馈模块，上线后，科室可以在绩效系统中查阅当月的工作量相关数据。还可以进行月度间的比较。第四，有科室对绩效核算结果产生疑问，在第一时间和科室沟通，用数据客观说话，加强绩效核算说服力。

4.2充分运用绩效指挥棒，把医院战略发展、科室发展、个人发展紧密联系

绩效临床方案平稳运行将满一年，医院根据卫生行业下半年计划拟在提升医疗服务质量、改善就医患者满意度等方面有新突破。绩效作为医院发展的重要指挥棒，应当根据医院战略定期对绩效方案进行调整。第一，拟定于每年一次对绩效方案进行调整，做好方案测算、调整工作。第二，增加绩效政策宣传。在院周会、运营助理员、科室面对面沟通等多渠道实现绩效方案的宣传、沟通与讲解。第三，加强质控考核，根据院内下半年目标遴选重点考核指标，重塑考核体系。

4.3 DIP试点工作已在全市落地，对医院现有分配体系存在挑战

第一，加强团队在DIP知识方面的学习，结合现有住院数据开展病种数据分析。第二，加强横向协同，找到DIP管理突破口，分阶段制定全院管理目标，共同推进DIP绩效方案调整。

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