地勘行业财务共享中心智能化研究

地勘行业财务共享中心智能化研究

李剑锋

辽宁省化工地质勘查院有限责任公司  辽宁省锦州市  121007

摘要：智能财务建设是新技术在财务领域运用产生的，是企业管理的“新基建”，是促进产业数字化的必经之路和实体经济发展壮大的重要抓手。对于地勘行业来说，如何高效建设智能财务，如何通过智能财务的建设推动企业的数字化转型？这是摆在企业财务高管面前亟需解决的问题，本文分析了地勘行业财务管理现状，提出了财务共享中心智能化构建的思路和具体措施。

关键词：地勘行业；财务共享；智能化

随着信息通信技术、大数据技术、人工智能技术的发展,全球走进数字经济时代,数据成为时代发展的“新驱力”。企业数据包括交易数据、主数据和分析数据,其中,交易数据描述企业的经营活动,如产品出入库、财务应收、采购、销售、制造、收款、付款生成的应付等；主数据描述企业核心业务的主体,主要有客户、产品、地点、供应商、主体等；分析数据描述企业的业绩,用于决策支持的数据通常以客户、产品和供应商为主要维度,反映企业的运营情况,用于支持决策分析。

以地勘行业为例,地勘行业拥有较长的产业链,数据的全产业链整合在未来生产中发挥的作用会更加显著,同时,大量的应用场景会用到人工智能、大数据技术等,如利用图像识别技术进行缺陷识别等,不同的零件、产品都需要进行单独的标注与训练,使数据要素的行业属性更加明显。传统会计信息系统的“孤岛”问题十分严重,不仅存在于会计核算本身,也存在于会计信息系统与企业内部其他管理系统之间。首先,传统的会计信息系统沿用了手工会计流程所基于的劳动分工理论,大多以采购与付款、销售与收款、生产循环、资产管理、工资管理、财务循环等划分子系统并分别下设子模块,看上去各个子系统似乎形成了整齐的自上而下逐步细化的金字塔结构,将手工会计流程完美地转换为信息化流程。然而,这种机械的替代导致各个子系统之间彼此独立、相互分割,看到的是一个一个分离的“金字塔”,也就是常说的“信息孤岛”。同一业务事件相关的数据被分别保存于会计人员和非会计人员手中,导致数据不一致、信息隔阂和组织中信息重复存储,弱化了会计信息支持决策的功能。而财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

1.地勘行业财务管理现状

1.1企业管理成本居高不下

没有建立与企业集团总体战略相一致的财务管理内控制度,内部缺少完备的预算和资金的集中管理模块,财务机制不完备,且时常与企业集团的经营策略不一致。整体来看,我国企业集团的信息共享平台没有建立完备的体系,集团企业的财务、物流、人事、信息、风险、经营管理也没有进行统一划分,无法实现资金流与企业信息流的有机衔接,资金流没有实现最大化的有效运转。

1.2财务数据透明度和控制力弱化

(1)财务数据缺乏可比性,核算原则、核算方法或核算标准均存在差异。这些差异可能导致企业在分析财务数据时难以得出准确、有效的结论，从而影响决策的正确性。具体来说，核算原则的差异可能体现在企业选择的不同会计政策上，如稳健性原则与激进性原则的选择，将直接影响企业财务报表的编制。核算方法的差异则可能体现在具体的会计处理上，如存货计价方法、固定资产折旧方法等，不同的方法会产生不同的财务数据。而核算标准的差异，可能由于行业特性、企业规模等因素导致，使得不同企业的财务数据难以直接比较。

(2)数据分散、信息共享性差,监督控制难以进行。集团公司所需的数据通过报表汇总产生,在此过程中可能存在因粗心大意导致的疏漏和差错,也存在主观调整的可能性,总公司无法获得一手数据,只能在下属公司上报的数据基础上加以分析和控制,有效性大打折扣,也很难对所属单位业务处理的准确性与规范性做出判断。另外,分散核算对决策支持功能较弱,数据和问题不匹配。同时,属地财务会计从某种程度上弱化了会计的监督控制机制,慑于企业领导的权威,可能串通舞弊,监督控制作用大打折扣。

(3)管理界限不明确,控制力较弱。首先，管理界限不明确可能表现为部门间职责划分不清、决策权与执行权混淆等。这会导致企业在财务管理过程中出现混乱，难以形成有效的内部控制机制。同时，由于界限不明确，还可能出现资源重复配置、浪费或挪用等问题，损害企业的利益。其次，控制力较弱则主要体现在财务监管不严格、执行不力等方面。缺乏有效的监督机制，使得企业的财务管理活动难以得到规范，容易滋生腐败和违规行为。此外，控制力弱还可能导致企业在面临财务风险时无法及时做出反应，从而给企业带来损失。

1.3地勘单位业务处理复杂

为了弥补经费缺口,地勘单位需要在市场上通过公开招投标、邀请招标等方式承揽业务,由于个别地区市场竞争不规范,地勘单位为了承揽业务,不得不迎合个别发包单位的违规要求,给自己带来了违纪风险,也加大了内部监督的复杂程度。

1.4项目管理难度日益增大

部分区域地质资金的投入重点由传统的矿产找矿勘查转向地质灾害调查评价、区域地质调查和战略矿产评价调查、矿产保护规划等方面。面对新领域和新业务,地质单位缺乏管理经验,业务成本费用支出也与传统的矿产勘查不同,有的成本费用尚未制定统一的支出标准,有的费用不同的主管部门制定的规定又有冲突,给地质勘查单位管控成本和监督成本支出带来较大困难。

1.5财会监督基础比较薄弱

财会监督的基础是会计控制。部分地勘单位的财会人员在会计控制方面存在2个弱点,第一,各种财经政策和规定不断出台,难以及时掌握,在履行监督职责时力不从心。第二,受“顶得住的留不住,留得住的顶不住”不良风气影响,遇到违反规章制度特别是强势领导时,不敢直接反对。

2.财务共享中心智能化总体规划

“大智移云”时代,各种颠覆性的变革和转型升级不断发生,财务工作朝着智能化、无纸化、自动化的方向发展,越来越多的财务基础工作被计算机或财务机器人替代,财务工作重心向“价值管理型”转变。财务共享中心的科学建立和管理成为大中型企业共享财务管理的主要难点。企业应平衡共享财务和业务财务之间的业务划分和角色定位,建立量化的财务工作流程,基于共享财务做业务端支持,从而为企业提供战略支持服务。

3.财务共享中心的架构设计

财务共享中心在实现智能化后,可以提供高层次的财务管理服务,为企业的战略发展提供数据支持。对于地勘行业来说,业务种类较多,各个子公司分布在全国各个省市。共享中心应设在与公司总部较近的区域,这样有利于与公司总部及时沟通,与企业发展进度同频,提高效率。财务数字化管理要通过四个维度实现：业务线、数据线、技术线、人才线。数据的采、管、用要分离。财务共享中心应直接隶属于集团财务总部,与司库等部门平行,结合企业的战略方针、业务性质、产品特性、市场变动等因素,内设核算（数据加工）、内控（数据分析比对、合同管理）、税务（税务调控）、信息中心（费控系统,税票系统、ERP）等部门。

3.1核算部门——基础数据库，其他部门的数据源

(1)财务共享中心的核算不仅是统一核算、集中核算,有些企业倾向于把核算工作根据不同业务时点设置核算小组,如应付核算小组、应收核算小组、费用核算小组等,最后由总账汇总出具报表。这样的岗位设置,核算人员面对的是简单重复流水线作业,单一的工作内容会让核算人员看不到发展前途,人员流动性较大。同时,核算人员没有深入业务,对涉及业务的账务处理不准确,如收入、成本的确认等。

(2)核算部门可以按集团公司的业务板块设岗,每个业务板块设置负责人,将企业经营活动的全部数据按会计准则和税收政策进行分类、计算、汇总,形成企业的数据资产。

(3)为了配合内控部门进行数据分析比对,核算的数据结构要合理化,核算的口径要和业务一致,核算的颗粒度要做到最细,对于每一笔记录财务都可以根据需要跟踪数据进行分析。

3.2内控部门

(1)内控工作主要集中在与业务的进一步沟通,向采购、销售、研发、人力资源等部门渗透,实现财务与业务数据的双向转换。业务人员的操作将通过智能化系统直接触发生成财务数据,财务人员可以从财务数据中挖掘出有用的业务信息,从而提升企业的核心竞争力。

(2)只有实现业务到财务的数据映射,才能实现自动化,共享应就地转化成BP（现有BP被理解为管理会计,不隶属于共享中心,职能划分不清,核算会计不了解业务,不能对账务的处理做出准确判断）,不以控制的思维去管控业务,而是以服务的思维去辅助业务。财务不仅面向业务,而且要面向业务的客户,实现思维上的跃迁。脱离业务,纯数据的分析可能会得出误导信息。

(3)内控指标是用来指导业务的,以达到好的结果,而不仅是考核。通过内控分析给出数据比对,进而进行资源配置,如将费用预算给产出较高的地方。

(4)财务数据与业务数据的结合分析,要运用80/20原则聚焦关键问题,实时给管理层提供数据,那么业务生产部门就会自动来向管理层述职,说明原因,从而实现财务差异穿透业务本质。

(5)内控部门应设有流程管理岗位,流程再造必须懂业务,实现共享中心标准化,反向推动业务流程标准化。

3.3税务部门

税务部门的设置,在于防范税务风险,负责集团整体的税负筹划,以及应对日常经营活动中的税务检查。3.4数据中心（数据中台）

(1)在“大智移云”的推动下,财务信息系统将从电脑转移至手机等移动智能终端,数据的收集、传递、分析和呈现会更加移动化。企业管理者或业务人员可以通过移动智能终端的相关系统,选择自身关注的业务,及时获得所需信息,真正实现移动办公,实时处理相关业务,如现在市场上的一些移动办公App,就实现了付款结算、财务报销、业务审核、财务审核等业务的移动操作和远程处理。财务系统的移动化,将改变目前应管理人员要求被动提供数据的状况,实现主动及时地推送数据,并进行有效互动,财务数据不仅反映已发生的业务,而是要伸向业务前端,为未来的预测和业务决策提供支持。

(2)数据中心的设立,就是成立企业的数据中央化处理中台,集成企业内各种数据来源,包括同步数据、异构数据、实时流式数据和静态数据,加工分析后形成高价值的数据服务,为企业各个业务系统提供数据支撑。在企业内部,数据中台扮演着连接和抽象各个业务场景的角色。数据中台可以帮助企业实现数据的一次采集多次使用、数据共享和协同工作,从而在企业各个业务之间形成良性循环。数据中心要具备开放的功能、量化的数据,通过对底层数据的管理,前端数据（外部系统）的结合运用,财务系统和供应链连接,设计模型算法、过程指标、AI算法等,结合内控、税务、业务等部门,建立分析模型库,自动预警提示。当相关指标出现异常时,数据中心就发出自动预警,实现实时自动监控。

(3)数据中心所抓取的数据要具有全面性、完整性、实时性、敏捷性、科学性,根据不同维度的需求,如管理层、业务、财务等,能实时出具各种分析报表。

(4)从财报数据到管理层决策,是层层传递的,共享中心的设立,如同企业的神经中枢,把数据中心整合过的数据信息通过内控的分析,把分析结果传递给做决策的大脑,管理层只需要根据原因做决策,这就是共享中心智能化的增值点,从而实现为企业战略发展提供数据支持服务。同时,共享中心的实时数据、预警指标等的设置,可以将企业的管控风险降到最低。

此外，培养高素质预算管理人才。针对地勘公司缺乏业财融合人才的问题,公司应在招聘财务人员时优先选择在业务部门有实习经历的人。新入职的财务人员,下到基层锻炼,了解各种行业的特点和工作流程。当对行业有初步的了解后,再到财务部门工作,才能真正做到业财融合,做预算分析将更有深度,不再浮于数据表面说数据。

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