用“波特五力模型”探索高端钢琴销售门店的运营战略

用“波特五力模型”探索高端钢琴销售门店的运营战略

张琛

黑龙江大学

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

     竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内外的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。本文以波特五力模型的视角来反思、探索作者所从事的高端乐器品牌——施坦威钢琴的哈尔滨门店运营发展策略。

供应商的议价能力

      供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

      从以上内容来看，施坦威钢琴作为高端钢琴制造商的代表，拥有强势的议价能力。原因在于其产品质量的稳定和自我定位的强化，获得了百万级别钢琴市场占有率第一的行业地位。因此，作为区域代理商的合作方，话语权和议价能力处于弱势；代理商之间不同的价值取向也很难统一阵营，因此不具备与品牌方平等协商的条件。

购买者的议价能力

      购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:

1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

      对照以上内容，作为施坦威钢琴代理商，目标客户精准定位于本地区高净值人群。其客户画像为拥有绝对经济实力，处于马斯洛需求金字塔尖自我价值实现的人群。该群体以企业主和意见领袖为主，数量相对较少，但购买力强，同样拥有较高的议价能力，作出购买决定前也会多处询价对比。值得注意的是，哈尔滨的营商环境和经济发展潜力疲软，导致人口和资金外流，这也增加了非刚需的高端品牌在本地区内的运营难度。

新进入者的威胁

      新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至危及企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

      对照以上内容和东北地区人口流失、市场缩小的现实情况，以及初期投入资本较大（门店租金及装修成本、进货成本）等因素，施坦威钢琴品牌新的代理商门店以及同价位的其他品牌在哈尔滨地区出现的可能性较小，因此新进入者的威胁也较小。

替代品的威胁

      两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

      对照以上内容，施坦威钢琴的销售面临的替代品是高端消费品，例如豪车、名表和不动产等。近年来，由于通货膨胀和经济增速放缓的影响，目标客户的消费信心下降，消费行为趋于保守。钢琴由于其专业性和小众化，往往会被更有社交属性和炫耀功能的其他高端消费品替代。因此，施坦威钢琴代理商的替代品的竞争威胁正在加剧，需要通过更多宣传渠道提升品牌曝光率，强化其“家族传承”的特性。

同业竞争者的竞争程度

      大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

       当今的钢琴零售市场，主要是20多个国内外的品牌参与竞争，其中百万级别以上的主要品牌数量为5个。由于施坦威钢琴在专业院校、主流剧场和音乐厅，以及钢琴家市场的极高保有率，成功的塑造了“所有音乐人的梦想”的主流形象。因此，在市场规模不变的情况下，同业竞争程度较低。值得注意的是，疫情改变了市场，尤其是国内艺术类院校的采购计划，其他同价位品牌专注于提升产品科技含量，并在实现网络同步教学和演奏上取得巨大的成功，施坦威钢琴明显感受到了竞争压力。

      作为施坦威钢琴在哈尔滨地区的代理商门店，也应该调整市场策略，注重宣传产品本身的收藏价值，同时加强与专业院校和业内人士的合作力度。

      尽管关于波特五力分析模型的实践运用一直存在许多争论，有人认为该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。有人认为制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中很难做到。也有人认为同行业之间只有竞争关系，没有合作关系；但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。还有人认为行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场，但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。

      但是，迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、集中战略。

      通过研究波特五力模型，帮助作者梳理了所在的高端钢琴零售市场的运营策略和业务发展方向。在后移情时代，原先的目标客户人群消费习惯正在改变，供应商的合作方式也在变化，因此值得作者反思公司业务过于单一，过于注重产品硬性销售和推广的思路。及时调整公司经营以音乐文化和音乐服务为中心的思路，深入挖掘并满足客户需求，这是目前作者面临的机遇与挑战。