如何通过项目合同管理实现创效探析

如何通过项目合同管理实现创效探析

陈旭东

中国水利水电第八工程局有限公司 湖南长沙 410001

前言：目前市场经济迅猛发展，市场经济体制不断完善，在追求工程安全和质量的同时，经济效益才是企业生存之本。在确保项目按合同履行的前提下，获得管理成果，打造工程业绩品牌、积累技术管理经验、完成人才培养并实现目标成本控制和超额利润是项目管控的终极目标。

关键词：合同管理；创新；项目管控

一、 项目合同管理的意义

合同管理就是在工程交易过程中主张自身权力，维护我方合同权益不可或缺的一环。现场管理体现的是一个单位的硬实力，合同管理体现的则是项目管控的软实力，需要付出的不仅是体力劳动，还有智慧。

如今项目管理已经由生产型转变为经营型、质量效益型，面对新的形势要求，切实做好合同管理成为项目管理的内在要求与必需。

二、项目合同的分阶段管理

1、认识工程造价的形成过程，树立合同引导理念

传统的施工项目的合同文件组成包括中标通知书、合同协议书、工程量清单、施工图纸、过程的函件等组成，而PPP、EPC项目的合同文件组成或者说合同基础还包括了可研报告、初步设计文件等，它们都将对我们的工程造价产生影响，对它们进行有效的管理，是项目创效的重要工作。

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2、工作策划

日常“策划”通常是指组织策划、经营策划等专业策划，而我们所讲的策划是是站在项目经理角度，对整个项目管理过程中各阶段的合同管理重点工作进行计划和安排。

3、设计阶段管理——提前做好与设计的对接

与设计对接就是要在概算编制、施工图设计、设计优化阶段，积极主动的介入，把对我们有利的分部分项工程、技术措施进行保留，对我们不利的指标、项目进行删减。

3、实施阶段管理

3.1提前做好审计应对

审计是贯穿项目管理始终的工作，审计是通过“书面资料”对项目管理的全过程进行追溯、再确认的过程，良好的审计应对，对于确保项目经营成果有着极为重要的重用。

例：公路项目因竣工图不完善扣减

某公路项目，2010年开工，2013年交工验收，一审审定金额3.4亿，审减343万，审减率1.01%，其主要原因是当时项目部为了方便，直接使用设计图修改成竣工图，但对于变更、优化等工程未修改完整，导致部分原审定金额仍会被扣减。

3.2 强化技术和经营的结合

技术和经营的结合，就是要结合项目的合同条件、劳动力、设备、物资等资源，对技术方案的可行性、经济性进行评价，并结合前面提到的对业主、设计等相关方的有效引导，使实施的分部分项工程能产生效益。技术和经营的有效结合，才能有效的发现机会，确保实施、管理更严密。

3.3强化组织学习

近几年，建设领域的相关政策在不断变化，大的有“营改增”，小的有质保金收取规则，还有流传甚广的“审计结果不能作为竣工结算依据”等。项目经理要积极组织团队学习，强化专业知识的同时，了解最新的政策，也是合同创效的重要工作。

学习不能仅限于专业，要向市场学习，向参与的各方学习：向业主学习，他们即代表市场，通过他们学习、掌握市场要求，适应市场环境；甚至是向分包商学习，学习他们的盈利模式。

二、项目合同管理

1、项目合同管理的理念与目标

项目合同管理的理念：诚信守约、沟通专业、开源节流、效益良好。

项目合同管理的目标：保证合同执行顺利推进，实现目标成本，创造超额利润。

2、合同管理的主要工作

合同管理的主要工作包括： ●组织研究合同●前期组织策划 ●中期组织策划 ●后期组织策划

2.1组织研究合同——合同交底

组织研究合同内容，并组织合同交底，让项目合同主要参与者熟悉合同内容。

合同交底要根据不同岗位职责分层次进行针对性的交底。技术、经营、财务、机电物资、质量、安全、人事等管理人员均应参加。

主要工作：　　

     1.分解落实各种合同事件的责任到管理部门或人员；

　　 2.分解项目和任务，明确其质量和技术要求以及实施的注意要点等；

　　 3.明确各项工作的工期、质量要求；

　　 4.明确成本目标和消耗标准；

　　 5.研究相关事件之间的逻辑关系；

　　 6.明确各管理部门或人员之间的责任界限；

　　 7.明确完不成任务的影响或法律后果；

　　 8.明确合同相关方（如业主、监理工程师）的权利和义务。

2.2 前期组织策划——制定合同的执行方案

明确项目经理、技术负责人等项目班子成员；明确组织机构，明确岗位职责和任务；制定明确的施工组织设计、工程总进度控制计划；明确质量、安全等各业务系统工作目标；确定目标成本和年度预算。明确工地管理的主要内容和费用总额和标准；分析合同缺陷，结合项目实际识别可能存在的风险和制定应对措

2.3 中期组织策划——制定合同执行方案的调整方案

     中期策划，并不是以严格的时间定义来划分的，只要发现管理出现和我们预期目标不一致的苗头，我们就应该进行中期策划，通常来说，每年度至少应开展一次策划，分析上年度末经营状况，与项目前期经营策划书进行比对，识别是否偏离策划目标，编制项目年度策划书。对偏离计划的，查明原因，提出并采取纠正和预防措施，确保实现项目管理目标。

2.3 后期组织策划——制定合同关闭计划

合同关闭包括两个方面的内容：一是合同关闭，完成合同规定的全部工作和结算，如取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书；解决所有未了事项；二是管理关闭，收集、整理、归档项目文件，总结、评价经验、教训，为以后的项目提供参考。

3.3 对业主、监理方面

在工程的各个阶段，信函和各类文件的往来是各方沟通的唯一正式方式。因此，要按照合同规定，履行承包人报批程序，获得正式有效合同执行文件，推动现场工作的有序按计划开展。

三、项目成本控制

    1.项目成本控制的理念：全过程成本管理、全面成本管理、全员成本管理。

1.1项目全过程周期成本管理

指从项目投标开始，至项目完成最终审计合同关闭为止整个项目实施过程的成本管理。对于投资项目，还包含至项目运营期结束，所以资金回收，项目公司注销为止的全部成本管理工作。

2.2全面成本管理

工期、质量、安全与环境任何一项工作的管理不善，都将增加项目的成本。

3.3全员成本管理

成本管理是一项系统的工作，需要各专业部门共同配合才能达到成本控制的最终目的。全员成本管理，就是要发动项目全体人员共同参与到成本控制的实际工作中。

2.项目成本控制的目标与任务

项目成本控制的目标：通过成本控制，使项目实现效益最大化，稳步扩大项目盈利，逐渐提升员工收入。

项目成本控制的任务：推进项目全生命周期考核，建立项目内部成本责任制度与内部成本管理体系，通过合同管理与现场控制等成本管理手段，在确保合同有效履行的前提下，实现项目预期的盈利目标。

3.项目成本控制包括两个方面，开源和节流

开源的途径主要是合同内的工程数量变更、工程价格变更、合同内的索赔、合同外的工程项目变更、获取合同外的额外收入等。

节流即降低合同成本。节流的具体途径多种多样，根据成本的组成，可分为人工费、材料设备费、机械费、措施费、分包费、间接费、税金等的控制。节流手段和方法又有很多种。

四、结  语

合同管理的好坏直接体现一个企业的管理水平的高低，对企业的生存和发展至关重要。做好成本管理是项目管理的基本要求，创效才是项目管理的主要目标。创效的手段只有合同管理一个途径。合同管理是创效的基础工作。企业只有不断增强合同全过程控制意思、全员合同管理意识、合同风险防范意识、才能开源增收，降本增效， 取得最大效益。

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