加强业财联动 提升项目财务管理水平

加强业财联动 提升项目财务管理水平

吴健群

中石化石油工程设计有限公司

一．背景与必要性

项目是公司效益和现金流的来源，公司的财务管理工作要紧紧围绕项目经营开展。近年来，公司财务工作紧紧围绕项目经营，在业财融合，推进财务转型方面做了一些务实的工作，财务工作从传统的从事项目报销、资金收支、税费缴纳等方面，开始更深入的涉入项目收支配比管理、现金流管控、税务筹划、单项目经济活动分析、合同管理、风险管理等领域，但现有财务工作仍然没有走出传统项目核算型为主模式，离构建战略财务管理体系的目标还有较大的差距。

财务管理工作要继续在保障项目运行、提升项目绩效、规范项目治理等方面下功夫，需要从事后核算融入业务前端，支持项目决策、服务项目运行、提升项目团队经营意识、经营水平，实现核算会计向管理会计、战略会计转型。通过专职财务、专业指导、业财共建、专项分析等途径，加强业财联动，提升项目财务管理水平。

二、项目财务管理的现状

1.财务人员意识、经验、能力差距

公司财务人员业财融合的意识和能力还存在不足。部分财务人员的工作重点还停留在业务核算上，对项目情况只是被动的核算，缺乏对业务实质、成本动因的思考，不能深入了解项目经营情况，不能有效提示项目隐藏的风险，缺乏主动管理的意识和解决问题的能力。

2.公司集约化财务管理模式

我公司目前采用集约化财务管理模式。财务资产部现有人员较少，相较于公司的业务规模，财务人员数量比较精简。通过专业集成，公司现有财务人员每人承担了2-3个岗位工作。集约化的财务管理模式，提高了财务管理效率、加强了风险管控能力、节约了成本，但同时也带来了对项目支持力度不够、对项目管控能力，特别是成本管控能力不够等问题。

3.项目人员缺乏财务知识、财务理念，经营意识不足

我公司项目管理人员以生产管理人员为主，财务理念和财务知识储备不足。项目运行过程中，重生产进度、轻效益管理，算账意识不足。业务部门不理解日常财务语言，听不懂财务术语，不明白财务指标，缺乏基本的财务经营常识，预算理念、风险控制、成本控制理念淡薄。项目ERP系统未得到有效应用，成本核算与实际进度脱节，账面成本不能反应项目实际成本。项目人员还是没有摆脱开发票进成本的固有观念，导致项目成本归集滞后。

三、加强业财联动的措施

1.重点大型项目配备专职财务人员

为提升对项目的支持力度，加强业财联动，将对独立总承包项目、海外项目、区域项目部等重点大型项目配备专职财务人员。财务人员作为项目部正式编制人员深度参与项目经营，提供决策支持、财税管理、资金调配、成本效益管控、异常事项预警等专业支持，定期组织由项目各部门联动参与的经济活动分析，以问题为导向，发现问题、分析问题、解决问题。通过参与项目日常运行、定期培训等方式，带动培养项目团队不断提升经营意识和算账能力。

2.建立常态化业财共建机制

为了提升公司整体业财融合水平，必须建立有效的业财共建机制。一是普及财务语言。财务资产部将每季度在公司内部宣贯普及财务知识，确保把财务语言翻译的通俗易懂，让项目团队看得懂、用的上。二是每月选取一个项目开展定向帮扶。财务团队每月走进一个项目部，作为项目财务开展工作，带领项目人员共同开展财务分析等工作，搞清楚项目成本动因，发现低效、无效的环节，找出生产、核算差异点。通过“手把手”教，帮助项目团队理解财务语言、财务思路，提高算账的能力。三是转变观念，充分发挥项目管理团队，特别是分管经营副经理、费控人员等的作用。项目人员处在生产一线，对现场情况最了解，是进度控制、成本管控最有效的节点。通过业财共建，开展单项目的分析、管理工作，发挥出业财联动最大的作用。

3.深化专项经济活动分析

财务分析是在财务的层面发现并提出问题、在业务层面查找问题产生的原因、在决策层面给出解决问题的建议。因此，财务与项目应当从各自角度发挥优势，形成合力，把经济活动分析做深、做实。同时，通过经济活动分析，培养项目经理、费控人员财务管理、经营管理能力，让他们参与到分析中来，深入思考、提升经营意识。财务资产部向项目团队宣贯“三线三率”分析模型、收支配比等分析手段，前期财务和项目部共同开展分析，后期逐步过渡到项目部为主，财务指导支持。形成项目部每月开展月度经济活动分析，财务资产部负责公司季度经济活动分析的机制。

4.财务人员意识转变和能力提升

集团公司提出要构建战略型集约化财务管控体系，要求财务人员“争当政治坚定的表率、业务精湛的内行、真抓实干的楷模、廉洁守纪的标杆”，对财务工作、财务人员的期望与要求非常高。随着集团公司推行费用报销系统、财务共享等一系列举措，对项目财务采用集约化管理从技术上可行，也是未来财务工作的发展趋势。但是集团公司推行财务共享模式，仅是把记账工作从企业分离出去，压缩了企业账务调节、造假的空间，整体上提升了集团财务信息的质量。但企业仍然是核算的源头，财务核算工作的重点由“算”转为“核”。财务人员要有多个能力的提升：包括专业能力、组织管理能力、沟通协调能力、综合分析能力、政策把握能力和职业判断能力，应当能够利用基础核算的数据，发现项目运行中的问题并提出解决问题的建议。

5.提高业财联动管理效率

在业财双方的共同努力下，目前公司已实现了项目部财务数据的共享，在此基础上，财务人员应当继续探索，除按月向项目部反馈收入、成本、现金流、两金等经济指标，还要负责将指标解释到位，及时发出问题预警，对倾向性苗头性问题做到早发现早遏制。业务人员，特别是项目部要提高对财务数据的关注程度和敏感程度，弄懂弄通数据的意义。在日常工作中，财务人员认真了解项目遇到的问题、反映的问题、抱怨的问题，虚心听取项目意见，甚至批评。

6.合理分工做好成本管控

公司层面成本管控的主要着力点是战略分析、规模成本和整体管控。财务部门开展经济规模研究，通过本量利分析模型，分析企业盈亏平衡点和项目毛利率的关系。通过对勘察、设计、采购、施工、科技成果转化等各个细分板块的盈亏平衡点测算，坚持收支联动，实现单位内部各细分业务板块成本效益的精细化管控。通过打开分析低效无效板块成本结构，聚焦单项目的成本分析，查找效益管理短板及堵点，找到扭亏为盈的突破点，从而起到控制成本、挖潜增效的作用。通过业财联动，合理规划项目预算，加强预算牵引和关键指标的约束。从项目部层面来看，成本管控的最有效节点在项目，是每一项成本的第一把关人，应起到源头降本的作用。项目部应当树立节约意识，严格遵守成本预算。

公司提出了高质量发展目标，业财融合、业财联动也要有新的发展。业财双方要通过构建新型合作关系，高质量协作，过程中与实际业务相结合，与未来发展相结合，与公司战略相结合，更好地发挥好财务支撑战略、支撑决策、服务业务、创造价值、防控风险五大职能，为公司高质量发展助力。