基于价值链的全过程项目管理研究

基于价值链的全过程项目管理研究

李凌云,刘飞强

中车株洲电力机车有限公司，湖南，株洲，412000

摘要：以价值链理论为基础，结合项目执行流程，梳理项目价值链的基本活动与辅助活动，构建项目价值链分析模型，开展项目价值链活动过程审查，完善项目管理的标准、流程，优化项目管理信息技术平台，进一步打造具备株机特色的制度规范、流程高效、方法科学、持续改善的项目管理范式。

关键词：价值链 项目管理

一、实施背景

与传统的项目管理相比，现代项目管理出现了一些新的特征。第一，信息技术平台为项目管理解决更复杂的现实问题提供了可能；第二，项目管理本身的内涵、观念也在变化、延伸和发展，特别是在突发事件发生时，针对动态管理过程的研究，这是项目管理研究的重大方向，也是难点。

而价值链理论的方法与内涵可以为项目管理解决这两个方面的问题提供极大方便。价值链的概念是由哈佛大学商学院迈克尔·波特教授于1985年提出来的。他指出，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

项目管理过程实质上也是价值链的管理过程，为提升公司项目管理，实现各项目标均衡优化，有效支撑公司战略目标落地及高质量发展，以价值链理论的方法与内涵为基础，开展了公司全过程项目管理研究。

二、内涵及主要做法

以价值链理论为基础，结合公司项目执行流程，梳理项目价值链的基本活动与辅助活动，构建项目价值链分析模型，开展项目价值链活动过程审查，完善公司项目管理的标准、流程，优化项目管理信息技术平台，进一步打造具备株机特色的制度规范、流程高效、方法科学、持续改善的项目管理范式。主要做法详细如下：

（一）梳理项目价值链的基本活动与辅助活动

依据价值链理论，分析项目管理的基本活动与辅助活动。从时序逻辑上，按照公司项目管理过程，项目可以划分为营销阶段、执行阶段、售后服务阶段，每个项目阶段都包含不同的细化活动，这些相应的活动组成了一条完整的价值链。

营销阶段的主要活动为项目投标、合同评审、合同签订、合同移交；执行阶段的主要活动为研发设计、生产制造、交付验收、项目移交；售后服务阶段的主要活动为售后服务、竣工移交。

按照项目价值链及项目管理知识体系指南（PMBOK 指南），将项目管

理的活动分为基本活动及辅助活动。

（1）项目基本活动

项目基本活动为项目价值创造的过程，按照时序逻辑关系可以划分为项目投标、合同签订、研发设计、生产制造、交付验收、售后服务、竣工移交。

上述基本活动，按照管理要求进行划分，可以细化分解为160个子活动项，其中营销阶段项目子活动有18个，项目执行阶段的子活动有117个，售后服务阶段的子活动有24个。该些项目的子活动项，构成了项目管理的全流程活动。

（2）项目辅助活动

根据公司的项目管理体系，可以将项目管理的各种辅助价值活动分为下列几种类型。

                     表1：项目辅助价值活动

（二）构建项目管理价值链模型

项目管理价值的实现主要在于实现项目的管理目标，实现项目的目标之后才能带来项目的收益，也就是项目的价值。所以，对一个项目整体来讲，项目最终价值的实现必须以实现项目的目标为前提。

按照项目活动分析及项目目标，构建了项目管理价值链模型。

图中的白色点划竖线表明，项目时间管理、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目采购管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理与各种具体的基础活动相联系，并支持整个的价值链。这些辅助活动直接影响项目的各个目标。

（三）开展项目价值链活动过程审查

基于项目价值链模型分析，将项目价值链的基本活动及辅助活动按照项目管理涉及的部门及岗位角色进行细化分解，制定形成基于项目角色的活动标准，并开展项目活动审查。

（四）完善项目管理标准及流程

结合项目管理审查诊断的断点、盲区，全面优化了21个项目管理标准、流程及项目WBS的活动模板，进一步完善公司项目管理体系，为项目履约能力提升夯实基础。

（五）优化项目管理信息技术平台

结合完善后的项目管理标准及流程，全面梳理数字化平台的功能板块，将优化后的标准、流程嵌入到数字化项目管理平台流程中，提升项目管理的效率和质量。本次数字化项目管理平台共优化了15个板块、201个项点，稳步推进了数字化项目管理平台的应用，整车项目的应用率达到了100%。

三、实施效果

（一）有效支撑公司战略目标和高质量发展

基于价值链的全过程项目管理研究，促使项目管理体系更加健全，驱动株机项目管理工作迈入了新阶段，进一步打造了具备株机特色的制度规范、流程高效、方法科学、持续改善的项目管理范式，有效激发了项目管理的价值创造活力与创新能力，大幅度提升了项目管理的质量与企业核心竞争力。

（二）有质提升了公司项目的经济效益。

在总结先进经验与吸纳先进理论基础上建立的项目管控流程，为项目团队在风险管控、项目决策中提供了有效支持，提升了项目决策的效率和质量，降低了项目成本。

（三）有序加快了公司项目管理人才的培养。

将最佳项目管理实践沉淀形成组织过程资产，并将组织过程资产固化形成了项目管理标准进行推广复制，快速打造了一批专业的项目管理人才队伍，建立了多层次的人才梯队和培养体系，有效提升了公司的项目运作能力。

结束语

本论文是基于公司项目管理实践而著，涵盖了具体的研究过程及实施成果，对企业项目管理提升有着借鉴意义，非常感谢公司同事在论文撰写过程中基于的帮助和建议。

参考文献

[1]马士华，林鸣.工程项目管理实务：范式、方法与管理表格[m].北京：电子工业出版社，2003：78-82.

[2]杨德钦.工程价值链的空间结构与建筑业增长[j].价值工程，2005.

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