浅析提升组织绩效的问题与对策研究

浅析提升组织绩效的问题与对策研究

王纯 

（东台中石油昆仑燃气有限公司 江苏省东台市 224220）

摘要：随着市场经济的激烈发展，东台中石油昆仑燃气有限公司（以下简称东台公司）2023年积极顺应市场变化，响应客户需求，提升组织绩效；面对天然气资源紧平衡，积极组织气源，抓好安全生产，保供及时有效，经营业绩创出历史最好成绩。同时也面临着很多挑战,如资源和市场制约、绩效指标限制、组织机构整合、应对企业内外部的诸多挑战等问题,阻碍了其进一步健康有序发展。东台公司不断完善加强管理水平，实施“人才强企”工程配套方案；健全“多劳多得、多能多得”的薪酬分配体系，增强企业内部发展动力；本文通过分析该公司在提升组织绩效过程中存在的问题及对策，更好地为东台市市民及社会各界提供更加优质高效的服务，实现企业与地方共同发展和成长，为江苏省经济高质量发展贡献力量。

关键词：评价指标；人才队伍；组织绩效；激励与考核；高质量发展；

一、背景介绍及东台公司的组织机构情况

（一）研究公司所处环境介绍

纵观当前国际国内形势，世界之变、时代之变、历史之变正以前所未有的方式展开，总体上战略机遇和风险挑战并存，发展面临的有利条件强于不利因素，但不稳定、不确定、难预料的因素依然较多，发展形势依然错综复杂。东台市，江苏省县级市，盐城市代管。1987年12月，国务院批准东台撤县建市（县级）。东台市位于江苏省中部，盐城市最南端，北纬32°33′～32°57′，东经120°07′～120°53′，区域总面积3175.67平方公里。东台市位于中纬度亚洲大陆东岸，属亚热带和暖温带的过渡区，季风显着，四季分明。面积3175平方公里，常住人口88万人，2023年GDP为1050亿元。2018年11月，东台市入选工业百强县（市），入选中国城市全面小康指数前100名，并在华东地区率先实现全城零化工。

（二）东台公司组织机构管理团队及经营范围情况

东台公司是中石油100%控股的全资子公司，有独立的法人代表与燃气经营权。建有气化站一座，各类区域、楼栋调压器548个，阀井497个；建成高压管道27.3公里，城市中压管线139.8公里，小区庭院管线343.8公里。经营范围：天然气、液化石油气储存、输配、销售、维修和管理，燃气管网设计、施工、安装、维修，燃气设备及器具制造、维修、销售，日用百货（除电动三轮车）销售，机械设备租赁，燃气产品的技术咨询。东台公司组织机构健全，领导团队为5人，组织结构设置综合办公室、财务资产部、营销计划部、生产安全部、客服中心、LNG储备站等6个部门，现有员工79人。东台公司在2022年年底组建新的管理团队，另外还有9万户居民，500多家商业用户，总计东台市年用气量在1.5亿方左右。2023年新的管理团队经历过形成、振荡、规范、执行任务等过程，围绕上级公司下达的绩效考核合同指标，团结努力，攻坚克难，创造出历史最好业绩。

二、提高组织绩效主要挑战及问题

（一）组织绩效考核指标影响

东台公司组织绩效主要是与上级公司签订的业绩合同，KPI指标分为效益类指标（35%）和营运类指标（65%）。效益类指标分为净利润指标占比30%、增值业务收入及毛利5%；营运类指标分为天然气的销售量占比40%、合同计划执行率、天然气购销价差、新能源指标获取支持评价、销售及管理费用、绿色企业的创建等分别占比5%，QHSE管理实行“一票否决制”。同时参加江苏省13个地市40多家公司业绩排名，根据排名情况进行公司分级。分级结果是确定单位领导人员薪酬收入的重要依据，不与单位工资总额核定挂钩。分级从规模、效益、质量三个维度，以利润总额、天然气销量、千方气毛利、营业收入利润率、投资资本回报率为评价指标，权重分别设置为45%、20%、15%、10%、10%。分级采取动态管理模式，每年测算一次，根据上年数据确定当年级别。

（二）资源和市场制约，成本与价格管控等问题

面临的市场变化多样、资源价格浮动不定，尤其是LNG价格变化更能影响客户，市场拓展空间有限。受制于特许经营权和市场空间的影响，现有市场较为零散，高端市场占有率较低，平均销量和效益偏低，销量和效益主要依靠少数骨干客户。销售结构不合理，抗风险能力不强；一些客户的自我发展能力不强，处在微利潜亏的边缘，提质增效矛盾依然突出。面对资源紧平衡、目前东台城区天然气市场已经趋于饱和，未来燃气市场的开发将面临更大的难度。

城镇管道燃气配气价格，是指城镇管道燃气经营企业通过城镇配气管网向终端用户提供燃气配送服务的价格。配气价格实行政府定价，具体定价权限按照《江苏省定价目录》规定执行。配气价格按照“准许成本加合理收益”的原则制定，通过核定燃气企业的准许成本，监管准许收益，考虑税收等因素确定年度准许总收入，制定配气价格，即准许总收入=准许成本+准许收益+税费。准许收益率按不超过7%确定。成本与价格的管控需要专业人才进一步精益管理。

（三）团队成员素质层次不齐、人才队伍建设需提升

组织结构是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现组织目标共同努力。东台公司组织机构健全，领导团队为5人，主要配置为东台党支部书记主要负责人、总经理主抓生产经营、分管销售与市场开发的副总经理、安全总监、财务总监，经理助理为2人。主要领导团队平均年纪45岁，老中青结合，分工明确，各司其职。部门经理为5人，专业技术人员与管理团队15人，客户服务人员及操作员工等为64人。存在的挑战是要适应新的工作方式、技术、角色（如指导），年轻一代的挑战往往更多地与技能发展有关，特别是人际关系和领导能力。努力发展敬业、专业、职业化的管理团队，团结努力，共享共建，技能建设需要进一步加强。

（四）QHSE约束类指标限制与高危行业安全问题

东台公司是成立20多年的老公司了，本质安全基础尚不牢固，“低老坏”“宽松软”问题久治未绝，体系审核“过关”思想严重，安全管理制度执行刚性 不够、缺乏主动性。部分领导干部大局意识和全局观念有待提升，还存在“上有政策、下有对策”的现象，纪律性、执行力有待加强。动真碰硬、一抓到底的斗争精神不强，等靠要思想依然严重。

（五）新能源开发与增值业务的挑战

在国家不断推行新能源发展和产业升级的背景下，深化跨界互动，做好天然气业务与新能源业务的融合互补，综合能源供应项目及分布式能源项目布局滞后，获取项目的路径尚未有效打通，指标获取大多停留在协议层面，项目落地难度大。对标对表集团公司确定的“油气热电氢”五大主营业务，专业人员严重不足，缺少新能源业务经验和专业人员的矛盾越来越突出。增值业务整体规模较小，绝大部分业务属于学习、模仿型，以同质化的产品和服务为主，缺乏创新能力、自主业务和知名品牌，竞争力不强。业务人员专业度、服务质量、市场推广手段亟待提升。

（六）党建工作责任制及学习培训、合规效果不强

领导人员正职绩效考核包括业绩考核、党建考核两部分，其中党建考核由党建工作责任制考核、人才强企工程分值加权确定。领导人员正职年度绩效考核分值=业绩考核分值×85%+党建工作责任制考核分值×10%+人才强企工程考核分值×5%。强化合规管理、提升服务水平。落实“三重一大”决策制度，提升经营决策水平；健全法律风险防控机制和内控体系，落实规章制度、重大决策、经济合同法律审核等制度，强化法律的事前防范，公司法律顾问的作用发挥不充分，需要加强培训学习来确保各项经营活动依法合规受控。

东台公司主要领导关心关爱员工和抓工作组织双轮驱动。抓好促进企业发展、提高员工生活水平“两件事”，让每个员工都成为“幸福企业”的建设者、维护者、受益者，实现企业健康和谐可持续发展。但是重业务轻制度、重效益轻合规的思想不同程度存在，保密意识薄弱、敏感信息外发时有发生，全员合规管理理念仍需深化。

三、提高组织绩效对策及措施

东台公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入落实上级公司决策部署，认真执行工作安排，以上级公司战略引领发展，着力稳增长、调结构、增效益、防风险，坚定信心谋发展，提质创效上水平。坚持问题导向，拓展思维，开拓市场。一是领导班子延伸管理幅度、细化营销策略，紧盯大用户，扩大经营规模。二是强化预算管理，指标分解落实到部门、场站，汇聚发展力量。三是搞好政企关系，积极推价顺价。建立健全以效益效率为导向、以市场化为方向的收入分配激励约束机制，理顺各类岗位收入分配关系，规范薪酬管理工作。

（一）健全健全安全部门组织结构与规章制度、安全保供是前提

东台公司超前部署、健全机构、细化方案、提前演练，多措并举稳定资源供应、灵活应变掌控销售节奏，圆满完成迎峰度夏保供任务。2023年开发了大客户东台中玻特种玻璃有限公司，年用气量9000万方。狠抓标本兼治，落实安全生产责任。积极开展终端市场资源需求调研。围绕品牌优势、资源优势、资金优势，对城市新规划区域，对潜在的市场、优质客户、高价值客户进行开发。从严从实，高水平做好QHSE工作；突出服务质量提升，增强支持服务业务市场竞争力。

开展城镇燃气安全排查整治工作，推动公司隐患动态清零，落实“双重预防机制”；扎实推进春检工作，确保设备设施处于良好运行状态；领导班子带队开展月度安全检查；开展“三沟两井”月度排查、“五进”安全宣传，紧盯第三方施工管理，保障用户端、管网端两个端口风险受控。全力消减风险存量，坚决杜绝隐患增量。深耕数智赋能，打造高质量发展强引擎。推动运营精益化管理。

（二）积极打造营销管理团队，扩销创效是抓手

积极扩销创效，保存量提增量。抓好存量市场同时积极拓展增量市场。开发了东台中粮饲料公司、东台市海古德公司、东台市美莱纺织南厂3家工业用户，投产后可新增销量90万方。我们在深挖现有市场潜能的基础上，持续加大终端开拓力度，巩固现有市场，扩大高效市场，培育潜在市场，进军新兴市场，打造

“黄金终端”。

超前谋划管网布局，重点加强对东台公司中俄东线连接管道、东台市高压（门站-东渣路）管道、东台至大丰高压等项目的推进，实现直供、转供、分销业务的新增长。推动管网互联互通实现新突破，搭建自有终端、相邻城燃企业互保新路径，延伸资源优势，实现互保互促。聚焦增量，深挖存量市场潜力，持续开展“敲门、扫街”行动。继续推进四个项目：东台晶澳太阳能光伏科技公司、东台鼎邦公司、东台智泰新能源公司、宇航食品公司等，投产后可新增销气量800万方/年。在不断的实践中打造组织绩效提升的专业团队。

（三）提升组织绩效关键在人、人才队伍建设是基础

深入开展“大学习 大练兵 大提高”活动，实施“师带徒”管理措施，提升新员工履岗能力，从业人员取证合格率达到100%，为企业实现安全发展目标奠定良好基础。理顺管理程序，完善组织机构，优化人员配置。进一步落实管理责任，健全“多劳多得、多能多得”的薪酬分配体系，增强企业内部发展动力。完善“人才强企”工程配套方案。

紧盯组织绩效指标完成情况，健全“多劳多得、多能多得”的薪酬分配体系，严考核、硬兑现，增强企业内部发展动力；定期考核评价实际履岗能力水平，确保从业人员取证合格率100%，并纳入绩效考核，持续提升干部员工实际履岗能力；积极发挥“工匠”“标兵”“明星”等在推动企业发展进程中的积极作用，促进和保证企业更好更快发展。

（四）新能源是新机遇

引进新能源专业人才，构建新能源发展平台。江苏洁恒洗涤公司屋顶光伏项目，经过多轮谈判，达成基本共识，力争年内落地建设。东台晶澳太阳能光伏科技公司洽谈小型分布式能源项目，并紧密关注东台建设天然气发电厂的意向，寻求主动权。创建绿色企业。细化目标措施，积极配合政府对重污染、高耗能企业进行整治，有效推进绿色企业建设。东台滩涂光伏项目竞配，与东台市发改委积极对接。

（五）建立健全考核与激励制度、增值业务见效益

全年召开10次培训交流会；年初制定组织绩效目标分解方案，全年跟踪考核兑现，加强目标的监督管控。对月度燃气保险业绩进行排名，对前三名的优秀员工进行表扬奖励；燃气灶具在营业厅进行展示，从客户订单-送货-安装-售后全过程提升服务质量；优秀员工分享经验。任务分解落实，坚持月考核，年终兑现考核。不断完善干事创业的大平台，让员工有成长空间。拓展增值业务范围，增加员工工资外收入。增值业务收入560万元，同比增加102万元。

（六）党建共抓聚合力、思想政治保证企业发展平稳

深入学习领会上级公司工作会议精神，制定重点工作分解表，认识到发展机遇和优势，勠力一心谋发展。结合实际开展专题党日活动，发挥党员先锋模范作用；开展“欢乐迎新春 奋进新征程”等活动，为企业发展营造良好氛围环境。夯实党建工作基础，加强和谐企业建设。以“一馆两室”创建为载体，探索新形势下加强基层党建工作的有效途径，强化企业党的建设。认真落实基层党组织“三会一课”、党日活动等制度，继续以党小组和党员责任区为着力点，注重将党建工作与生产经营相融合，进一步发挥好党员先锋作用，使党员责任区成为市场开发的最前沿、安全生产的主阵地、经营管理的主战场。

四、结束语

人是社会经济发展中的第一位因素,因为人的存在, 其他资源才有了存在的价值。人力资源是不容置疑的第一位重要资源,在社会资源一定的前提条件下，企业只要有了高质量的人力资源，便会取得、利用或创造物质资源。拥有或使用一个人, 也就意味着拥有或使用它创造的价值。

东台公司突出结构优化和能力提升，围绕绩效考核指标任务，大力加强干部人才队伍建设，选用政治坚强、本领高强、意志顽强的干部，加大复合型干部培养力度，加大优秀年轻干部培养选拔和使用力度，建强经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍。管理团队团结努力、统一思想、凝心聚力，持续加强宣传思想文化工作，深入学习贯彻落实文化思想，弘扬社会主义核心价值观，深化石油精神和大庆精神铁人精神学思践悟，组织开展“转观念、勇创新、强管理、创一流”主题教育。激励与考核并举，提升组织绩效关键在人，打造高绩效团队，努力提升组织绩效，实现企业与地方共同成长，为江苏省经济高质量发展贡献力量。

参考文献：

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[3]谭凯，张福存.试论企业团队建设 [J]煤矿现代化，2003 (2 )