关于探索构建中央建筑企业集团“八大体系”的思考

关于探索构建中央建筑企业集团“八大体系”的思考

王军

中铁隧道局集团有限公司 广东广州 511400

摘要：结合国资委对国资央企高质量发展的要求，结合中央建筑企业集团自身转型升级和提质增效对系统建设的实际需求，思考构建以“大培训、大经营、大商务、大赋能、大创新、大生态、大品牌、大监督”为核心的“八大体系”，持续夯基础、优体系、强经营、激活力、精专业、谋创新、控成本、提效益、补短板、防风险，聚力推进企业提质增效。

关键词：建筑施工企业；管理体系建设；国企改革；管理创新

近年来，中央建筑企业一方面积极贯彻落实国家深化国有企业改革的精神，构建中国特色现代化企业治理体系，“党委会领导，董事会决策，经理层执行，监事会监督”的企业治理体系已基本成型。另一方面积极参与国内以及“一带一路”沿线国家基础设施建设，企业实现快速发展。但随着企业规模扩张，管理难度越来越大，成为影响中央建筑企业高质量发展的主要因素，是企业管理者必须积极面对并解决的重要难题。针对中央建筑企业集团面临的实际问题，结合国家深化国有企业改革精神、建筑行业发展趋势以及集团发展现状，从“大培训、大经营、大商务、大赋能、大创新、大生态、大品牌、大监督”八个维度体系建设出发，聚力推进企业提质增效。

一、构建大培训体系，夯实企业发展基础

构建大培训体系，通过深入开展员工培训，实现企业基因传承、文化理念升级、运行效率提升，为企业高质量发展提供一条储备丰富、梯队完整、素质优良的人力资源供应链。

1.打造大平台。通过整合职工培训中心等资源，组建人才发展研究院，打造践行企业理念、提升员工价值和业务能力的赋能平台。

2.构筑新体系。建立“制定一套岗位胜任力任职标准、编制一套岗位全覆盖课程教材，建设一支专业化内训师资队伍、建立一个关键岗位人才储备库，打造一套任职资格体系”为主要内容的“五个一”培训体系。

3.坚持全覆盖。实施“鲲鹏计划”，力争两年内完成全集团所有项目“10+4”关键岗位人员全覆盖培训，加强“铁三角”（项目经理、总工、总经济师）等岗位资格认证，实现全员“持证上岗”。

二、构建大经营体系，增强企业发展动能

构建大经营体系，突破传统经营局限，形成国内、国际和投资经营协同发力，集团、片区和三级公司分工负责，以要素建设贯穿经营全过程的新格局。

1.注重战略引领。巩固优势领域，拓展经营增长“第二曲线”，发挥国内经营“稳定器”作用；防范化解境外经营风险，持续推进境外属地化进程，发挥国际经营“扩能器”作用；强化自主投资能力，提升投资质量，发挥投资经营“变速器”作用。

2.注重布局引领。明确集团、片区和三级公司的经营责任，持续优化区域布局，优化资源配置，强化属地经营和增量市场开拓，各司其职，守好“主阵地”。

3.注重要素引领。加强队伍建设，提升经营队伍的整体素质；丰富经营业绩，以市场为导向加大资质申报力度；优化考核激励，激发经营人员的内生动力。推动“统分有序、揽干互促、立体协同”的“大经营”格局不断完善。

三、构建大商务体系，提高企业发展质量

构建大商务体系，实施总成本领先、低成本运营，狠抓施工过程消耗控制和项目成本管理，并通过开展项目管理效益提升行动，力争全集团2所有项目平均利润率得到提升。

1.坚持体系建设发力。制定《公司大商务管理体系运行方案》，形成具有企业特色的大商务管理体系，构建总经理负责、总经济师主导、全系统联动、各层级协同的大商务管理格局。

2.坚持价值增值发力。围绕三次经营、项目策划、过程督导、收尾管理等薄弱环节，成立技术工作组、成本效能监察组、项目管理督导组、设计联络组等机构，专责实施价值链增值活动。

3.坚持战略措施发力。通过强化标前标后联动、提高项目策划质量、强化生产资源要素集采降本、优化施工方案、实施项目群管理等系列措施，推动总成本领先。

4.坚持项目提升发力。通过开展“四违规、四超额”专项治理活动、强化成本效能监察、加强分包管理、严控临建实施标准和规模等措施，确保项目成本受控。

四、构建大赋能体系，提升企业发展效率

构建大赋能体系，围绕“一切工作到项目”的理念，进一步平衡好安全与发展、效率与公平、问题与效益之间的关系，构建形成“功成不必在我，功成必定有我”的价值创造新格局。

1.强化管控赋能。优化管控模式，平衡“法人管项目”与“项目法施工”的关系，进一步理清局、处、项目三级项目管理职责，让项目把主要精力集中在管现场、抓成本、增效益上。

2.强化机制赋能。继续理顺各治理主体权责边界不清晰、授放权不细化问题，明确授放权边界、程序和规则，精简管理流程，提高运行效率。

3.强化资源赋能。通过资源集采服务、技术帮扶、案例支持等方式助力项目突破技术与管理瓶颈，将企业技术优势、资源优势转化为成本优势。

五、构建大创新体系，点燃企业发展引擎

构建大创新体系，将创新融入企业发展基因，通过实施创新驱动，全面提升产业基础高级化与产业链条现代化，大力构筑企业高质量发展自驱力，持续提升行业引领能力。

1.聚焦科技创新。赋予科研主体或专家更大技术路线决定权、经费支配权、资源调度权，聚焦关键技术领域，进一步突出科技创新前瞻性、关键性、实用性。

2.聚焦管理创新。持续推进改革成果落地见效，逐步实现治理体系与治理能力现代化。

3.聚焦模式创新。大力推进工程组织模式创新、商业模式创新、生产组织模式创新，已推行模拟股权等项目考核激励模式，基层员工创效热情充分激发。

4.聚焦核心产业。构建核心产业全要素管控体系、融合创新体系、全产业链价值体系，构筑中央建筑企业集团专业新高地。

六、构建大生态体系，优化企业发展环境

构建大生态体系，坚持协同共生、合作共赢，以加强外部合作破除经营生产要素和自身能力局限，以深化内部协同强化企业发展合力，形成企业发展空间进一步拓宽、整体运行效率进一步提升的生态新格局。

1.融合链接外部资源。通过企业专业优势、技术优势、品牌优势加强与地方政府、业主、设计、优质供方、科研机构、技术领先企业等外部资源深度合作，融合优势资源，围绕产业链、供应链、创新链构建企业外部生态，加快建设产业链龙头企业。

2.做精做优特色产品。积极构建“大专业、小综合”发展格局，在坚定不移走专业化发展道路的基础上，培育细分领域的“专精特新”单项冠军。

3.融合发展业务板块。统筹推进产业链内部协同，重点在国内业务与国际业务、施工主业与设计咨询、投资经营与运营维护间建立联动机制，有效整合资源，推动各板块融合发展。

4.优化调配内部资源。针对内部各类通用性资源，以更大力度推进技术标准、管理标准、配置标准统一，完善内部市场化交易机制和调配机制，进一步提升资源的配置能力和效率。

七、构建大品牌体系，拓展企业发展空间

构建大品牌体系，传承企业文化基因，对企业文化体系进行再深化再创新，丰富和提升企业品牌内涵，推动产品向品牌转变，打造建筑企业领军品牌。

1.以理念塑造品牌。大力弘扬企业特色价值理念，求真务实，协同推进文化示范、价值提升及和谐企业建设。

2.以精品提升品牌。以建造精品项目和经典工程提升业主满意度，以建造优质的特色产品，提升企业品牌效益，以新技术、新装备、新工艺引领我国隧道建造技术实现新突破。

3.以信用维护品牌。完善信用评价管理机制、狠抓外部信用评价、严肃内部信用评价，提升企业在各行业各区域的信用等级。

八、构建大监督体系，维护企业发展大局

构建大监督体系，树牢底线思维，坚持依法治企，推动风险应对由简单规避向动态识别、主动控制转变，有效防范和化解各类风险挑战，护航企业高质量发展。

1.强化后台保障监督。明确各层级监督管控责任边界和规则，强化后台人员责任意识、协作意识、换位意识、谋士意识，增强工作的预见性和系统性。

2.强化安全质量监督。健全完善安全质量环保监管体系，强化专职机构和专职人员配备，做好疫情防控常态化、安全管理规范化、质量管理精细化。

3.融合形成监督合力。推动形成党委巡视、纪委监督、审计监督、法律合规贯通协同的大监督格局，完善合规管理体系、风险预警机制，形成违规必究的震慑氛围。

参考文献

[1] 阿红英. 理论前沿：浅谈企业培训体系建设，北京日报出版社，1007-4244（2013）09-142-2

[2] 中国质量协会. 通向高质量发展的管理之路，中国科学技术出版社，ISBN978-7-5046-8330-4/F·883

[3] 张璇. 施工企业组织管理和效率提升系列之五 建筑企业如何更好地建设立体经营体系，施工企业管理，2022(7):3

[4] 时炜. 建筑企业科技创新体系建设实践与思考[J].施工企业管理[2024-02-04]

[5] 郭晓敏. 建筑企业的品牌建设路径探析[J].经济师, 2021(9):2