规模与效益并重的集团化发展模式研究

规模与效益并重的集团化发展模式研究

刘泓泽

中铁十局集团有限公司  山东 济南 250000

【摘要】 集团化发展模式是公司本部通过管控组织设置、管控流程设计、企业文化传播等管理和影响下属下属单位的战略、营销、财务、经营运作等的内部管理方式。在集团化运营发展过程中，*公司坚持在企业“十四五”发展战略与打造集团公司“支柱性”工程公司双重目标指引下，着力建设法人治理体系、管控体系和制度体系，提升了企业治理水平，推动企业规模和效益双向发展。

【关键词】 集团化发展 战略定位 体系建设 跨越式发展 监督管理 精准考核

引言

所谓集团化管理模式，是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。“十三五”期间，*公司业务规模快速扩张，总体效益逐年攀升，各项指标创造历史新高。从上级公司整体的发展布局和目标看，进一步明晰了*公司建设的发展目标：到2025年末，要实现年度营业收入超*亿元的目标，努力发展为经营开拓能力强、施工生产管控优、盈利创效水平高的支柱型公司，这个目标要求也倒逼企业必须在管理水平和能力上再上台阶；从建筑行业来看，产业结构优化调整势在必行，行业竞争也越来越激烈。

一．集团化发展的主要做法

（一）坚持战略引领，明确企业发展航向

1.科学认识并合理运用管理体系

集团发展的未来取决于集团能否获得和保持竞争优势。这种竞争优势体现在两个方面：一是运营效率，二是战略定位。战略是对集团的差异化定位，指出集团在做什么。清晰的战略需要考虑三个问题：哪个领域竞争，如何竞争，依赖哪些竞争。集团战略与组织结构是相互作用的，两者的关系是战略决定结构，结构继承战略。

2.高瞻远瞩并谋划制定发展战略

*公司明确了“十四五”期间发展战略：以“成为最具价值创造力的国内一流工程总承包商”为整体发展思路，围绕“专业引领、行业知名、具有品牌影响力的支柱型企业”的战略定位，以“123456”战略体系为抓手，实现高质量、跨越式发展。到2025年，公司新签合同额争取实现*亿元，营业额确保实现*亿元；利润总额和员工收入实现联动增长。

3.深入把握并精准诠释战略定位

*公司的“十四五”战略定位为：成为最具价值创造力的国内一流工程总承包商。国内一流：坚持高质量、高品质发展策略，为客户提供性价比更高的产品和服务，巩固和加强“大型公共建筑建造专家、铁路站房建设王牌军”的品牌形象，坚持绿色化、数字化、智能化发展，强化科技创新与管理创新，通过对设计、采购、施工等价值链环节的深度整合，为业主提供一体化解决方案。

（二）打造六大核心业务系统和流程

在组织结构中，关节点很多，承担着不同的任务，承担着不同的责任。为了保证任务的完成，必须赋予他们相应的权力，所有的关节点都是权力和责任的集合，从而形成集团的责任体系。*公司在推进集团化运行过程中，秉承“领导抓、抓领导”“系统抓、抓系统”的原则，着力打造市场营销、商务内控、施工生产、业财融合、人力资源管理和党建文化六大系统建设，推进组织系统垂直管理和业务流程优化重塑，纵向对上争取政策、对下赋能支持，横向加强对接，打通系统界面，实现了企业管理效益最大化。

1.以“经营效益”为导向的营销体系建设

在“经营效益”上求突破，坚持质量和规模并重原则，以提升经营品质、聚力价值创造为主题，设立、合资公司组建等赋能工作，科学开展投资类项目的战略布局。下属营销组织具体负责区域内市场分析、平台公司的开拓、维护和新兴业务的拓展，全面整合资源网，有针对性地攻关目标客户，在细分市场领域驻地生根。同时，各营销组织以区域总部为作战单元，分区分组开展信息收集、属地经营、客户维护及拓展等工作，承担相应经营指标。

2.以“管理效益”为导向的商务体系建设

在“管理效益”上求突破，坚持效益与管理同步原则，在商务“节”“降”上重点发力。强化大商务管理理念，坚持“品质提升、价值创造”，统筹一体抓好标前策划、项目管理策划、资金策划、结算策划，推进全员价值创造。一是优化商务管理体系。在大商务管理部的基础上，将原物资设备部职能分别融合到商务管理部、物资设备部、工程管理部，推进“计、采、管、结”各环节有机衔接。项目层面要求商务经理统筹物资成本管理，击穿业务管理壁垒及贯通数据链条。建立预算专家库，打造两级预算管理团队，实现新开项目开工1个月内完成施工图预算编制。二是强化项目策划管理。注重关键履约环节策划，下属单位负责辖区项目前期策划及组织评审，重点项目由公司“铁三角”负责。注重激励考核，调整专项奖励制度，明确二次经营奖金不再从超额兑现总额中扣回。三是做强框架采购效益。以大规模集采推动全公司范围内限价体系建设，通过框架采购拓展公司规模效益，实现通用性分包、物资、机械集采覆盖率提升，其中物资集采降本率*%，分包集采降本率*%。季度公示采购价格，缩减地区采购价格差异。规范辅材采购范围，出台辅材采购指引。融入集团供应链金融，实现创效

**万元。四是抓实过程成本管理。建立穿透式成本稽核机制，明确专项费用管控指标，制定专项措施管理制度，点名点评项目管理情况，非生产性成本支出降低10%。五是提级风险项目治理。全面把脉在施项目，系统梳理盈亏风险，摸清项目管理底数，签订包保责任书，明确由公司主要领导、分管领导包保项目结算、收款等工作。召开风险治理会议，商法系统协同推进，扎实风险项目成本，压实分包结算责任，控制结算最后关口。六是攻坚结算销项质效。将销项工作纳入下属单位年度绩效考核，明确按期完成不奖不罚。

3.以“施工效益”为导向的施工生产体系建设

*公司在“施工效益”上求突破，坚持效益与生产同步原则，构建项目安全、进度、质量和技术一体化管理格局。一是优化工程管理体系。公司总部成立工程管理中心，统筹配置技术、施工、安全系统管理资源，提升管理效率；同时帮扶下属单位增强系统管理能力。将安全质量管理纳入项目绩效包干责任制考核，压实下属分公司、项目部省部级、地市级创优创奖责任，倒逼项目提升履约意识。二是强化创新创效。整合公司专家团队，设立创新研究院，按照“管创分离”思路，初步打造钢筋、模架、EPC、永临结合、临设标准化等“5+N”事业部，推动创新创效成果落地。三是固化标准化建设成果。

4.以“业财创效”为导向的财务体系建设

*公司深入业财融合，持续探索财务、资金的空间和时间效应，向“管理会计”转型。一是业财融合，引领高质量创效。公司积极推进业财融合，实现财务创效。其中，通过实施联采联付，统谈统付，以提高付款比例获得分供商让利，及统筹下属单位资金使用、盘活铁路项目资金价值，实现资金创效；通过增加预付款降低材料价格、利用保函置换保证金等方式，实现管理创效；系统开展税务筹划，通过加大抵扣力度、科研经费加计扣除、税费返还、税费减免，分支机构增值税留抵退税等方式，实现税务创效。二是建立层级收款责任制，开拓双清新局面。树牢“现金为王”理念，建立“公司领导班子包保、项目主责”的收款责任制，以责任书压实收款责任。三是常专结合，夯实资产质量。公司总部下达绩效包干项目收款指标,财务部利用日常会议对“双清”工作进行总结部署，全员参与、全程推进、全面清理。定期开展“双清”专项行动，利用中秋、国庆、春节等有利时点推进收款。开展季度劳动竞赛，各下属单位签订目标责任书，加快收款进度。

5.以“人工效益”为导向的人力资源管理体系建设

公司坚持“人才强企”战略，为确保公司运行和各项职能支持，常态化、长效化抓好人才储备、开发工作，用好绩效考核“指挥棒”，为公司高质量持续发展提供有力人力支持及保障。一是构建人才梯队建设工作机制。公司总部主抓人才体系建设，人力资源部发挥统筹、监督职能，各系统做好趋势化、数据化管理，加快补足人才梯队缺口，进一步优化人才梯队曲线；项目部主抓人才培养，重点做好人才的基础培育、推优推荐。二是全面加强人才培养培训。建立两级培养机制，将人才培养纳入两级公司年度经营业绩责任书考核，压实人才培养责任。加大内训师资源、人才培养专家队伍建设。三是持续深化薪酬绩效改革。修订两级公司领导班子、总部中层和两级总部一般管理人员考核办法，多元化绩效考核体系更加完善，加大公司总部部门负责人年度考核排名末级降免职管理；强化公司经理层任期制和契约化考核管理。

6.以“文化引航、品牌引领”为导向的党建文化体系建设

近两年，*公司坚持文化引航、品牌引领，内塑文化、外树形象，深入推进媒体融合，打造立体矩阵，构建“大宣传”格局，助推企业高质量发展。一是党建业务深度融合。持续构建三级党组织“1+N+X”党建联盟，加大与地方政府、企业、学校联创共建活动，拓宽沟通渠道，助力经营生产。二是深化党建品牌打造。探索建立党建总品牌，统筹开展“一支部一特色”品牌创建活动，展示铁军先锋阵营形象，提升地方影响力。三是持续加强企业文化建设，在开路先锋文化引领下，按照“一体同心、多元多样”原则，建立完善企业文化体系。

（四）有效推进精准考核与监督管理

1.建立精准的经营业绩责任书考核机制

公司推进精准考核管理，按照“导向明、指标清、考核严、兑现快”的原则，对下属单位建立健全考核体系，既重规模发展考核，又重运行质量考核，全面激发创效活力。以“品质提升、价值创造”作为目标激励，按照定量为主、定性为辅的原则，将考核体系划分为商务管理（55分）、效益管理（45分）、工程管理指标（18分）、综合管理指标（7分）四个维度，并细分为定量指标28项、定性指标6项。每年初，*公司与下属单位签订《年度经营业绩责任书》，下达年度专项责任计划，并缴纳风险抵押金，实施量化精准考核。

2.科学有序推进公司经理层任期制和契约化管理

为推进下属单位良性运行，公司抓“关键少数”，督导下属单位经理层履职。通过聘期管理、责任目标管理和末位淘汰，持续激发下属单位核心层履职担当，敢想敢干，打破舒适圈、谋求新发展。*公司出台《公司经理层任期制和契约化管理办法》，将任期制和契约化要求与公司“以奋斗者为本、以业绩论英雄”的绩效文化和创业精神相结合，建立以岗位职责为基础、与经营业绩强挂钩的选拔、任用、激励体系，组织经理层成员签订岗位聘任协议和经营目标责任书，实现“一人一表”差异化考核全覆盖，加强考核结果刚性应用，考核成绩排名与所任职企业年度经营业绩、个人考核结果实现双挂钩，实现干部能上能下、薪酬能增能减。

3.构建集“纪检、监察、审计”为一体的内控防范体系

*公司一方面坚持持续“赋能”，通过增加业务备案制管理，实现放权管理；另一方面，不断提高对下属单位运行发展中各类风险的识别、评估、防范能力，加强内控体系建设。按照职能独立、协同工作的机制开展工作，形成纪检、监察、审计大监管体系，强化内部风险监控。强化对下属单位经济活动分析，针对区域施工安全与质量、政策调控、经营决策、财务管理、项目亏损、法律合规等重大风险开展风险评估，做到提前预判、精准预防。

三、工程公司基于规模效益并重目标导向的集团化发展的实施效果

近两年，通过推进公司集团化运行发展，打造了多个战略支点，*公司着力强化治理体系和治理能力建设，稳步推进业务转型升级提质增效，在规模品牌效益协同发展方面取得了较好成效，企业经营质量稳居集团公司各工程公司前列。公司7次入选股份公司三级综合工程公司20强，先后荣获“全国文明单位”“全国先进施工企业”“全国优秀施工企业”“全国守合同重信用企业”“全国质量效益型先进施工企业”“全国铁路总工会模范职工之家”“全国青年文明号”“全国五四红旗团支部”“山东省特级（AAA）信用企业”“山东省劳动关系和谐企业”等荣誉称号。

自开展大商务管理和项目管理效益提升三年行动以来，*公司坚持问题导向、聚焦效益提升，构建了“公司机关—各专业化（区域化）分公司—项目部”职责清晰的三级管理体系，着力破解项目数量逐年递增与总分包结算滞后的问题。锁定阶段性成本、修补项目过程管理漏洞，提升竣结销项质效、注重结算推进效率。针对项目类型分类结算，一项一策制定销项方案，推进商法纪系统联动，将区域收尾项目集群式推进结算，强化集群项目商务结算协同能力。强化人员管理效能提升，严格落实任期制、强化末位调整，打通干部选用“能上能下”双向通道，提升多元化考核机制效能，激发公司改革发展活力动力。

[1]王吉鹏.集团管控.中国人民大学出版社出版.2020

[2] 雏宏伟，储育明.企业合规管理体系建设指南.当代中国出版社.2023

[3]万李,张磊.建筑业高质量发展研究.中国建筑工业出版社.2022

[4]郭继秋，唐慧哲．施工项目成本管理．化学工业出版社，2005：73-86.

[5]王卓甫，谈飞．工程项目管理．北京：中国水利水电出版社，2007：76-89.

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