医院成本管理存在的问题与对策研究

医院成本管理存在的问题与对策研究

陈良

浙江省医疗健康集团杭州医院  310022

摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院成本管理在医院运营管理中的重要性日益凸显。然而，我国医院在成本管理方面存在一定的问题，这些问题影响了医院运营效益和医疗服务质量。因此，将分析医院成本管理存在的问题，为进一步提出针对性的对策提供依据。

关键词：医院；成本管理；策略

引言

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院成本管理的重要性日益凸显。加强医院成本控制，提高医院管理水平，降低医院运营成本，对于合理制定医疗服务价格、强化医院运行管理和提高医院运行绩效具有重要意义。因此，将详细探讨医院成本管理的重要性，分析其对医院发展的关键作用。

1医院成本管理的重要性

医院作为医疗卫生体系中的重要组成部分，承担着为群众提供安全、有效、价廉的医疗卫生服务的重任。有效的成本管理可以确保医院在提供高质量医疗服务的同时，合理控制成本，实现可持续发展。成本管理贯穿于医院运营的各个环节，通过对各项成本进行有效控制和合理分配，可以提高医院整体效率，降低运营成本，从而提高医院的运行效益。医院成本管理有助于医院掌握各类资源的消耗情况，从而实现资源的合理配置，提高资源利用效率。通过成本管理，医院可以更好地调动各部门人员的工作热情，减少不必要的劳动消耗，提高整体运营效率。准确的医院成本核算是制定医疗服务价格的重要依据。通过对医院成本进行科学、全面的核算，可以为政府制定医疗服务价格提供有力支持，使患者能够承受高质量的医疗服务。随着医疗卫生体制的改革，医院面临的竞争压力日益加大。良好的成本管理有助于医院在市场竞争中占得先机，提高医院的核心竞争力。医院成本管理的重要性不言而喻。在当前医疗卫生体制改革的背景下，医院应当高度重视成本管理工作，加强成本核算与控制，提高医院管理水平，为患者提供高质量的医疗服务。同时，医院还需不断探索创新成本管理方法，以应对市场变化和政策调整，实现医院的可持续发展。

2医院成本管理存在的问题

2.1成本预算工作不完善

预算工作不完善的问题，困扰医院成本管理活动。在零基预算模式下，既往经验只能作为医院工作的参照，不能再直接用于医院预算管理。这一模式提升了医院工作的规范性，能够杜绝盲目增加预算额的问题，但零基预算增加了医院预算工作的复杂性，要求医院根据各科室、各环节工作情况，进行预算分析、编制报表，可能导致出现预算工作不完善的情况，尤其是动态因素的影响，可能进一步导致医院出现预算结果不符合实际支出的情况。

2.2成本管理的深入性不高

深入的成本管理有助于医院了解自身成本构成、变动情况，以评估当前管理工作的优势和不足，作为进一步改善的依据。目前部分医院对成本管理缺乏清醒认识，管理的深入性不高。如对各类财务信息的处理，医院采用固定机制完成信息记录，生成档案后予以封存，但不再组织复用，本年度和上一年度的财务信息出现了较大差异，医院不能充分分析差异成因，即便差异产生的原因不合理，也很难得到控制，甚至继续破坏本院的财务管理活动，使下一年度的成本水平高于预期、不能保证医院效益。

3医院成本管理优化策略

3.1促进系统互联互通，统一数据流转维度与规则

首先，全面成本管理的基础是流转的数据需要及时采集、准确归类。医院的数据来源于各种系统，例如人事考勤系统、科室排班系统、收入采集系统、收费系统、账务系统、物资系统，系统纷繁复杂，提取数据维度各不相同。但是这些系统中数据都是形成成本数据的依据，所以首选需要医院形成统一的系统集成平台，满足各方面对信息系统的要求。如果不能一步达成，也要要求各种独立系统接口互通，可以及时获取流转信息，建立成本数据仓库。其次，要确保系统中数据的准确性与全面性，必须将所有的作业流程嵌入系统，设置完善的异常业务操作规则，确保系统能自动地抓取全部业务流程，保证成本数据的完整性。发现异常数据后，由信息中心工程师全程配合跟进，查找异常数据的来源，及时进行业务操作规则的修改，保证业务数据的准确性。

3.2重视成本管理工作，鼓励全员参与

成本核算是业财融合最重要一步，需要全院业务部门全力支持，共同参与。部分科室认为成本管理是为了克扣大家绩效，否认大家对医院做的贡献，恰恰相反，成本管理是为了全面体现各科室对医院做的贡献，用量化数据真实反映科室运营，使得个人、科室、医院有更好的发展。成本管理小组通过一系列的宣传分析，结合考核工具的介入，使医院全体员工认识到医院全面成本管理的重要性，协助建立健全的、全面的成本管理体系。医院全面成本管理的最终目的是在发展的前提下控制成本，减少不必要支出，让医院在激烈的竞争中可持续地发展。全面成本管理最终是要应用于医院管理，强化竞争优势，而不仅仅是数据展示，所以需要全院的参与协助，人人是成本管理的主人。

3.3设立专职成本管理人员，提高工作人员的技能水平

成本管理是医院运营管理的重要工作，关系到医院的高质量发展。医院需要建立成本工作小组，建立健全组织机构，由主要领导担任组长，办公室设置在财务处，设置专职成本管理人员，对其定期进行培训，提高财务知识与业务知识。同时，定期与临床进行沟通协调，参与临床例会，积极参加病例讨论，增强医疗专业知识，弥补知识盲区。对于医疗服务项目的内容内涵，积极与医疗一线科室增强沟通，使得成本分析数据更加能贴近临床，真正为临床的医疗服务提供指导，而不仅仅是单纯的数据分析。

3.4完善考评机制

考评机制的完善，主要强调从监督角度发挥作用，使医院成本管理工作可以在一定的压力下良性开展，并通过多元参与、定性定量考评并行的方式，提升考评结果的客观性和直观性。多元参与，是指医院可动员财务人员、其他部门管理人员、基层工作人员共同参与考评，原则上参与考评的人员应具有必要的财务专业知识或一定的成本管理经验，兼而有之者可作为考评工作的核心人员，关注其意见，尤其是定性意见，以借助该类人员的专业知识，了解本院成本管理存在的不足，积极寻求改进办法。定性定量考评并行，是指在保留常规定性考评的基础上，通过问卷调查等方式收集定量信息，具体收集范围、信息类别，则根据医院的工作情况、重点科室、业务扩展态势等加以甄选，原则上要求定量信息符合本院实际情况，可用于成本分析和管理。定性、定量考评均在多元参与模式下开展，获取相应信息后，可由内部控制部门进行汇总，再与行政部门负责人共同根据信息进行成本管理质量分析，商讨优化思路与方法。

结语

综上所述，全面成本管理是医院实现高质量发展、精细化运营的必由之路。全面成本管理的推动，第一步需要医院全员的参与，领导管理层的支持推动，需要大家的支持与配合。第二步需要提高成本管理人员的技术水平与管理手段，提高成本管理工作的效率与效果。第三步需要建立医院统一认可的成本规则，设立统一成本框架，规范数据流转渠道，制定准确分配规则，通过各科室各部门认可的、明确的规则进行部分成本项目的计算及分摊。第四步需要对成本数据进行分析，充分利用成本分析的结果，在保证医院公益属性的基础上，考虑业务流程的经济效果，优化流程，控制成本，杜绝浪费，促进医院高质量发展，坚持走可持续发展道路。

参考文献

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