华润资产的财务数字化转型之路

华润资产的财务数字化转型之路

余甜  施培勇  余华军

华润资产管理有限公司 广东省深圳市 518110

随着金融科技的快速发展，资产管理公司（AMC）正面临着业务转型和升级的压力。在这个过程中，业财一体化和非标业务标准化成为AMC行业迫切需要解决的问题。本文将以华润资产管理有限公司（“华润资产”）为例，探讨其在财务数字化过程中业财一体化和非标业务标准化道路上的探索。

作为华润旗下的特殊资产投资运营平台，华润资产核心团队在不良资产管理领域有超过20年实操经验，参与了大型央企集团的重组整合，累计投资管理规模超2100亿元。近年来，随着业务的快速发展，正面临着业务转型和升级的压力，传统的财务管理模式已无法满足公司的需求。为了提高效率、降低成本、优化资源配置，华润资产结合自身业务发展特色、利用技术资源和支持进行财务数字化转型。

一、传统财务管理模式的痛点与难点

随着AMC行业业务模式从不良资产包业务拓展至价值创造性的重组类业务，传统的财务管理模式已无法满足公司需求。在业务类型不断转型及拓宽的趋势下，多样化、个性化的投资模式也成为了资产管理公司在财务管理方面新的挑战。在业务持续发展过程中，华润资产发现传统的财务管理模式存在诸多痛点与难点，主要表现为：

1.业务数据与财务数据形成孤岛。

本次数字化转型之前，资产管理公司依据内控制度建立了依托业务系统的业务审批流程，但未与其他系统（如资金支付系统、财务核算系统、发票管理系统等）建立接口；同时，大量业务数据留存在审批流程的附件中，重要字段无法自动抓取，原业务系统模块耦合度较高，无法直接改造。为了在财务核算系统中生成记账凭证，财务人员只能从不同系统的合同、发票、流水等附件中手工提取财务信息，导致财务数据生成效率低下，质量也良莠不齐。总而言之，信息化系统的集成度、整合度不够，缺少统一的管理平台，形成信息孤岛，数据未能实现实时传递，降低信息化系统利用的效率。

2.数据不透明且时效慢。

由于公司缺乏数据集成平台，而各部门对业务数据存在不同的需求，因此各部门获取项目原始资料后，只能自行根据需求手工整理所需信息。由于部门之间数据未进行共享，且口径不统一，导致管理层从不同途径获取的数据存在多个口径，无统一标准，没有全面的数据支撑管理决策。此外，线下数据在整理及确认的过程中耗费时间较长，手工处理数据出错率高，导致管理层的决策依据不够及时和准确，影响决策效率。

3.财务数据个性化差异大。

资产管理公司不断拓展的业务模式为财务管理带来了新的挑战，价值创造型的重组类业务在不同项目间交易结构极具差异化，原不良资产包业务的标准化处理模式无法直接适用，数据标准在不同项目之间的差异化也较大。

4.人力成本高。

以往的财务管理模式几乎为全手工录入财务信息以进行账务处理，财务人员及其他部门在处理及审核基础、重复的业务数据时耗费了大量的时间及精力，导致无法投入到价值创造性的工作中，形成人力成本浪费。

二、华润资产数字化转型方案

由于资产管理公司业务的多样性，目前行业内尚未形成统一模式的AMC数字化方案。为解决以上业财一体化的难点痛点，华润资产基于公司现状、特点与战略，多次拜访同业深入了解优秀案例，与供应商多番紧密交流，最终确定了具有华润资产特色的业财数字化转型方案。

1.明确业财一体的核心目标

财务事件的发生本质是业务事件驱动，不同于其他行业的供销数据流，AMC行业的财务数据主要包括投资项目的投放、回款等数据。因此华润资产将财务事件融入到业务流程当中，财务人员直接参与相关业务流审批，确定财务要素，达到数据一体化和流程一体化目标。在业务流结束的同时，财务数据也相应生成，并形成一定的数据积累。

2.量体裁衣的方案

在分析了50多条业务与财务流程后，华润资产明确了业财数据与流程融合方案：

（1）设置预算与资金预约模块，及时掌握未来一段时间内资金流向。一方面可较好支持业务投资准备，另一方面可为公司流动性管理提供支撑，设置资金预算与预约模块。

（2）梳理多场景的入账规则。结合不同项目的交易结构，梳理了16种放款类型、25种回款类型、6种计提场景，引入出资方与管理方不同维度记账主体，通过会计引擎管理账套、科目、明细子科目、自动生成凭证，覆盖公司90%以上的场景。

（3）上线资金认领功能。通过银行流水的定向推送，业务部门可根据银行流水认领项目回款，并自动生成收款确认书，以判断项目收益回款还是本金回款。目前该功能覆盖了90%的项目回款情形，极大提高了业务部门和财务部门确认回款金额的工作效率，进一步提高了项目收益结算的准确性和核算效率。

（4）项目固定收益计提功能。梳理线下业务模式，制定标准化方案，实现项目收益台账线上化、自动计算项目收益，取代线下手工计算底稿，提高工作效率；

（5）设置全面的数据校验逻辑。多种财务规则集成在业务流中，并进行相互校验，比如对项目款投放的金额超出批复金额则无法通过，有效防止操作风险。

3.完善司库体系建设

对照国资委下发的“司库1号文”，围绕实现对资金“看得见、管得住、调得动、用得好”的目标，推进司库体系不断完善和持续优化，进一步加强资金的集约、安全、高效管理。

（1）完善司库系统建设，提升整体资金数字化水平。按照集团整体安排上线司库管理系统；开发RPA机器人上线4个资金自动化流程，实现自动下载银行流水、银行回单、银企对账和资金到账提示，减少重复性资金基础工作投入的时间精力；在核心业务系统开发了资金管理驾驶舱、账户管理、资金计划、负债及理财管理台账等管理模块，加强与业务数据的集成。

（2）提升银企直联覆盖率，加强账户的穿透监测。搭建了6家银行银企直联平台，按照“能上尽上”的原则完成超过120个账户的银企直联上线，目前公司整体账户银企直联覆盖率达98%以上，进一步加强对账户的穿透监测。

（3）加强资金预算管理，有效控制资金头寸。每月制定资金计划，每周进行滚动预测，在下月初对上月资金计划执行偏差情况进行统计分析；在核心业务系统开发上线大额资金预约功能，并与资金支付流程进行强关联，做到“无预约不支付”，进一步加强资金预算管理。

（4）完善系统联接，提升资金结算线上化水平。建设了核心业务系统与资金支付系统接口、报账系统境外支付接口，实现业务类及境外资金支付的全流程线上化，进一步提升资金结算效率。

4.绘制财务指标库，确定数据归属

初步引入“数据中台”概念，将系统2000余个指标分成三级指标库，并将第三级指标库定义为财务指标库，指标逻辑设定、数据治理和口径维护均归属于财务部。财务部全方位、多场景地逐一梳理库内各指标的逻辑，同时，以指标库作为初始数据池，在此基础上进行数据治理，完成后为管理层决策提供数据底座，并可输出个性化报表。

5.打破信息系统间的壁垒

本次数字化转型之前，财务人员需手动在不同系统间（如银企直联系统、财务核算系统等）抓取碎片化信息，这些重复性劳动耗费了大量人力。通过就不同系统的产品和技术人员深入沟通研讨，明确了对接方案，实现了支付单据推送、流水同步、凭证推送、费用信息同步等的系统自动完成，实现业务系统、报销系统、核算系统、资金系统全贯穿，解放了财务人员双手，提高了财务工作效率。

6.技术选型安全可控

采用开源框架与华润云微服务架构，系统安全、可靠、自主可控等得到充分的保障，也为后期进一步优化保留可能性。

四、实施效果

通过业务事件与财务事件在系统中的深度融合，华润资产实现了全流程线上化、全系统自动对接。首先，财务流程得以优化，打通全系统对接，财务处理速度与准确性大幅提升，运营成本得以降低。其次，数据透明度及决策及时性得以提升，将财务事件嵌入业务流程中，各类数据得以透明清晰，管理决策将拥有一手信息，决策更及时。第三，人力成本将得以降低，通过自动对接银企直联系统进行支付、自动认领收款流水，增强了财务人员的录单与审批时效、简化了业务认领资金流程。最后，“业务伙伴”价值得以体现，全量数据展现使得财务人员掌握及时准确的基础数据，为业务提供更有价值的财税支持。

五、总结与展望

在公司全力推动及各相关部门的聚力配合下，华润资产的财务数字化转型取得了显著的成绩。通过业财融合、引入自动化系统、打破系统间信息壁垒，初步解决了传统财务管理模式的问题，提高了财务处理速度和准确性，降低了成本，优化了资源配置，为公司的长期发展提供了有力支持。

随着技术的不断进步、业务需求的不断变化、管理要求的不断提升，华润资产将持续优化财务数字化转型方案，不断描摹和完善财务数字化建设蓝图，加强跨部门协同合作，建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务，助力财务管理水平的提升，为公司的发展提供更加及时、可靠的数据和技术支持，为华润集团建设世界一流财务管理体系贡献力量。

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