量化评价、压实责任、提升管理深入推进经营绩效再上新台阶

量化评价、压实责任、提升管理深入推进经营绩效再上新台阶

孙建华  秦亚泰

内蒙古航天红岗机械有限公司 内蒙古 呼和浩特市 010010

摘要：本文以量化评价、压实责任、提升管理为目标，以全面推进管理会计体系建设为手段，从“构建管理会计成本的核算与管控体系”、“建立项目目标成本管控体系”、“实施责任会计”三个方面提出如何建立管理会计体系，全面提升企业管理水平。

如何降本增效，为企业创造价值，同时严控风险，以最优化的解决方案实现最大的经营效益，并兼顾社会价值，是摆在企业管理者和财务工作者面前的重要课题。全面推进管理会计体系建设，是推动经济转型升级的迫切需要，是企业建立和完善现代企业制度内在要求。

一、管理会计体系的内涵

（一）什么是管理会计体系

管理会计是借助一系列现代化管理的专门方法，通过分析过去、控制现在、规划未来实现企业最大的经济效益。本质上是经济学与管理学在企业中的实践与应用。简而言之，在经营管理全过程、全要素、全员要算账、要算盈。包括规划会计、决策会计、控制会计、评价激励会计。

（二）管理会计体系研究主要内容

1、以预算控制为核心的管理规划研究；（预算管理）

   2、以责任中心绩效评价为核心的责任会计研究；（责任会计）

3、以企业价值提升为目的的流程再造；（成本管理）

4、以发挥全员潜力为目的的激励与约束机制研究；（业绩计量与激励机制）

5、核心竞争力管理会计问题研究；（战略财务）

6、智能时代管理会计创新研究。

（三）管理会计体系建设目标

管理会计的最终建设目标：实现资源的更高效配置，实现单位单元节点的工作效率更高。从定性方面讲，就是流程的改善，管理的优化；从定量方面讲，就是效率的提高，效益的提升。

（四）管理会计体系的职责

1、业财融合

实现管理会计的过程，就是会计师走进业务、走进流程、走进数据、走进信息系统的过程。管理会计需要对战略、决策、创新、客户、流程、绩效进行计量，业务部门做定性判断，财务部门做定量对比分析。

2、管理会计衡量的标准是经营绩效

价值创造型财务管理（管理会计）的特点：

为业务部门决策提供支持，参与业务；

从业务部门的角度结合企业目标设计、规划企业组织结构、业务流程，在控制效率之间取得平衡；

通过财务数据发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；

通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业规划中；

通过管理，把各个部门在偏离企业整体目标的时候拉回到正确的轨道上来。

3、发挥财务管理的核心作用

以财务管理为核心，从财务结果的角度考虑业务规划、流程建设等问题。优秀的企业管理应遵循“以始为终”的原则，以财务管理为核心，从财务结果的角度考虑业务规划、流程建设等问题。优秀的财务部门必然是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

    二、建设管理会计体系的目标和原则

（一）工作思路

以发展战略为牵引，以优化资源配置为核心，以有效管理风险为重点，以持续创造价值为目标，建设“价值型创造性财务管理体系”，实现财务管理由传统的财务会计转向财务会计与管理会计相结合，实现核算精细化、管理精细化、考核精细化、全面提升现代化管理水平。

（二）工作目标

建立起管理会计核算体系，精准核算至产品、部门直至人员，达到人人都是精算师，人人都是利润中心；全面实现财经会计从事后算账向事前算赢、事中控制预警、事后核算评价奖惩的转变，提升企业创新、创效能力。

三、管理会计体系建设的主要内容

（一）构建管理会计成本的核算与管控体系

1、建立管理会计成本核算体系

管理会计成本体系以满足企业各层次管理者需求为出发点，借鉴作业成本法的理念，结合企业实际生产管理，设计特色的成本核算管理体系。

（1）在产品核算对象的选择上，改变了以产品类别为成本核算对象的单一模式，按照管理需求多属性、多层次选择设置，横向将核算对象细化到每一个部组件，纵向根据管理导向的不同，划分为厂级、车间、班组三个层次，深化到各阶段的每一最小的工序单元。

（2）在成本项目的设置上，改变以往固定的成本项目设置模式，采用多维度可根据管理需要任意拆分组合的立体的成本项目构架。多维度，是指以最小工序为基础，按不同的成本动因组合出多样的成本数据，如工序维度、设备维度、成本属性维度等。层次和维度的组合并不是固定不变的，而是像“变形金刚”一样可以任意组合调整。

（3）在成本费用的归集分配上，将每一项成本费用作为指定成本对象的直接成本费用归集，再根据不同的成本动因在下一级相关对象中分配。直接、间接成本费用的划分和分配标准都更加灵活和贴近实际生产流程，为提供准确有效的成本数据奠定了基础。

2、依据管理会计成本管理体系分层次对成本进行管控

成本管理会计体系由对企业生产经营过程的静态分析转变为动态分析、过程管控，以或班组为基础，以车间为纽带，以企业为龙头，承上启下，相互衔接，形成有序循环的链条，融入到生产的每个环节。

（1）企业层面：着重于综合成本以及资源消耗的管控和成本信息在企业整体管理中的应用

a. 成本预算对标分析：是对成本预算执行情况的监督和反馈，为成本考核提供数据参考。

b. 资源耗用管控：以“生产效率最高化、生产效益最大化”为原则，大力推进拉动式生产组织方式。严格按合同交货期倒排工序节点，分解各工序标准作业时间，通过平台反馈的产品时间、空间等数据信息，实现生产计划科学化、生产过程准时化、生产组织连续化。

c. 成本评价考核：包括整体可控成本完成情况、重要成本项目对比完成情况、主要成本指标完成情况、专项降本增效工作完成情况等多方面内容，将考核内容完成情况与部门、个人的收入挂钩，充分提高了全员降本增效的主观能动性。

d. 定价决策

定价决策是企业重要的战略决策，成本管理会计体系直接支持企业的定价决策，通过成本管理会计体系分析提供相关产品成本管理数据，组合产品成本、产品单位工序成本等多维度的信息，为新产品售价决策、产品外委加工决策、内部协作安排决策等提供支持。

e. 产品价值贡献和客户贡献。产品价值贡献，体现在产品的盈利能力、边际贡献能力、市场占有贡献等很多方面，通过成本相关数据的分析整理，可掌握各产品为企业带来的价值贡献，延伸至不同客户，乃至不同市场能为企业提供的价值贡献。

(2)车间层面：重点是产品制造过程的成本管控

a. 事前测算。以单位产品制造预算水平为标杆，在每一支产品生产前，测算产品工艺成本。对于超出预算水平的，需要重新调整产品工艺，保证最终低于预算要求。

b. 事中控制。实际生产过程中，严格按照工艺水平来控制生产流程，通过平台各阶段成本数据信息，全过程实时监控，控制原材料投入、生产时间、辅助物料消耗、人工消耗、设备消耗等资源消耗水平，实现过程实时管控。

c. 事后反馈改进。产品阶段性生产完工后，通过实际生产过程与工艺过程的对标分析，寻找工艺计划和实际生产中存在的各种优势和劣势，根据实际生产情况调整改进下批次工艺计划，建立最优的生产规划。

3、班组层面 ：重点是产品制造单位工序的成本管控

以班组长为核心，各生产环节的班组长都必须清楚自己班组每天的工作消耗了多少材料，发生了多少成本，实时算账，日清日结，真正将成本控制涉及生产过程中的每一个环节、每一名员工。

（二）建立项目目标成本管控体系

1、目标成本管控原则

坚持“以收定支”原则，以市场价格倒逼建立项目总目标成本，测算制定分解项目各工作单元目标成本，将目标成本分解到部组件级、零件级。

2、分解目标成本

通过“三次分配”，将目标成本中分配到零组件（工序）中，作为企业内部核算的“标准成本”。第一次分配是制订企业的目标成本；第二次分配是将企业控制目标分配到所每个车间，根据其资源消耗比重，确定由每个车间承担的成本控制总额；第三次分配由各车间以工序成本为基础，将车间的总成本依据作业成本法分解至各零组件，成为零组件的标准成本。

3.精确计量，准确核算成本

业务部门要从项目源头开始规范项目管理，建立项目分解管理结构（WBS），依据产品的结构组成，按照系统管理的原理和要求，将产品生产工作分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，准确计量项目成本，做到项目与成本完全对应。

4.开展成本分析，进行成本控制

严格按照目标成本过程预算控制支出，综合运用本量利分析、成本性态分析、对比分析、因果分析等多种分析方法，及时发现导致成本增加或减少的原因和关键点，提出成本持续改进目标，迅速制定改进措施，以达到成本控制的目的。

5.进行成本评价，持续改进

在项目完结后，编制整体项目决算报告，对项目整体情况进行总体评价，为后续项目的持续改进充分做足准备，进而为考核评价、生产决策等提供合理性支撑，助力成本控制、考核评价、生产决策等生产实现科学化、规范化、精确化。

（三）实施责任会计

1、合理划分责任中心

（1）收入中心

收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是只对收入负责，不对成本负责。作为收入中心，要不断地对市场进行分析，了解市场对本企业产品的需求情况、客户对企业产品的满意程度。各单位销售部门可设为收入中心。

收入中心通过以下指标进行业绩评价：

①销售收入预算完成率=销售收入实际额/销售收入预算额×100%。

②应收账款回款率=应收账款实际回款额/应收账款回款预算

（2）成本中心

成本中心是指不对外销售产品，无收入产生，只有成本或费用发生，只能控制成本或费用，因而只对成本或费用负责的责任中心。

成本中心业绩的评价主要通过对责任成本（可控成本）与预算成本进行比较，确定两者差异的性质、数额及形成的原因，并根据差异分析的结果，对各成本中心进行一定的奖惩，保证预算的完成。

（3）利润中心

利润中心既对收入负责，又对成本负责，即对利润负责。利润中心按其产品或劳务是否直接对外销售，分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心是指其产品或劳务可以直接对外销售，取得实际的收入，形成实际的利润。人为利润中心是其产品或劳务不能直接对外销售，只能对企业内部各责任中心销售，从而取得“内部销售收入”，形成内部利润。

利润中心的业绩考评主要是将其实际的利润与预算利润相比较，衡量利润的完成情况。在使用利润考核指标的同时，还应考核利润中心的生产率、市场占有率、产品质量等辅助性指标。

（4）投资中心

投资中心是指对投资负责的责任中心，其特点是既要对成本、收入和利润负责，又要对投资的效果负责。在责任中心中处于最高层次，具有最大的决策权，也承担最大的责任。一般讲，一个法人主体才是一个投资中心。在管理会计初设期，暂不设立投资中心。

2、编制各个责任中心的责任预算

根据总预算确定的生产经营总目标，按照责任中心编制责任预算，将总目标层层分解，落实到每一个责任中心，使总目标与各责任中心的分目标保持一致。同时，责任预算可以作为各责任中心控制日常活动、考评业绩的标准。责任预算可以分为经营预算和财务预算两部分。

（1）制订内部转移价格

为了划清各责任中心的经济责任，正确评价和考核其经营业绩，必须遵循价值规律，制定出科学合理的内部转移价格。

a.制定原则

①整体利益最大化原则

②公平合理原则

③突出重点和简便易行相结合的原则

④相对稳定、定期调整的原则

b.制定方法

①以成本为基础制订

②以市价为基础制订

(2)正确编制责任预算

a.经营预算

经营预算是与企业日常活动有关的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算（包含燃料动力费）、直接人工预算、专用费用预算、制造费用预算、期间费用预算、单位成本和期末存货预算以及最终的预计利润表。

b.财务预算

财务预算是与企业现金收支和财务状况有关的预算，主要包括现金预算、其他现金收支预算、预计资产负债表以及资本支出预算。

3、建立信息反馈系统

在责任预算的执行过程中，要为每一个责任中心建立一套日常计量、核算系统，对预算执行情况的信息进行追踪反馈，通过定期编制责任报告，将实际执行结果与预算数进行对比分析，分析产生差异的原因，并将该信息反馈给管理层，从而采取有效措施，对经营活动进行调控，保证总目标的实现。

4、制订积极的奖罚制度，考评实际工作业绩

根据各责任中心的责任报告，对其经营业绩进行全面分析评价，并且按照考评结果进行奖罚。这套奖罚制度要客观、公正、赏罚分明，最大限度地调动每一位责任人的积极性，充分发挥责任会计制度的激励机能。

管理会计是企业自身发展和管理提升的必然需求，同时管理会计体系是内部管理体系。每个企业的经济运行特点和管理模式都不同，企业应结合实际，按战略管理要求进行管理会计体系构建，同时夯实企业基础管理，做好重点控制和管理，促进管理提升和战略目标的实现。

作者简历：孙建华，女，1972年4月生，汉族，山西省浑源县人，高级会计师，学历：本科，研究方向：财务管理、管理会计、经济运行分析、财务信息化建设

秦亚泰，男，1984年12月生，汉族，内蒙古察右前旗人，初级会计师，学历：本科，研究方向：成本管理、管理会计、财务管理