以能源企业为视角探索“一把手”权力行使制约监督的制度和机制

以能源企业为视角探索“一把手”权力行使制约监督的制度和机制

张鸿

天津军粮城发电有限公司  天津市 300300

摘要：发电能源企业既有多样化的能源来源，大规模的发电设施，高度专业化的技术和工程知识，复杂的供应链管理，环境和可持续性问题，与政府和社区的合作等特点。这些特点使得发电能源企业在能源行业中扮演着重要的角色，为社会经济发展提供稳定的电力供应。然而，值得注意的是，不同类型和规模的发电能源企业都不约而同的面临一个问题，就是高层管理者或者“一把手”，过度集中权力可能会带来一些潜在的危害和挑战。

关键词：能源；探索；一把手；权力；制约；监督；制度；机制

引言

在能源企业中，一把手通常是指企业的最高领导，如董事长、总经理。他们拥有重要的决策权，能够影响企业的发展战略、资源配置和经营决策。然而，这种权力也需要受到制度和机制的制约与监督，以确保其权力行使的公正性、透明度和合法性。

一、“一把手”权利的过度集中带来潜在危害

（一）无约束的权力滥用：当一个人拥有过大的权力而没有适当的监督和制衡机制时，存在滥用权力的风险。这可能包括以自我利益为导向的决策、忽视集体决策的原则、打压异议声音等。

（二）缺乏透明度和问责制：过度集中权力可能导致决策过程缺乏透明度，缺乏对决策的合理解释和公正评估，从而削弱了问责制。这可能导致权力滥用更难被发现和纠正。

（三）抑制创新和多样性：权力过度集中可能抑制组织内部的创新和多样性。当高层管理者掌握所有决策权力时，可能会阻碍下属员工的主动性和创造力，削弱组织对多元化观点和思维的接纳和包容。

（四）高风险的决策：一个人的决策可能受到局限性和偏见的影响。当"一把手"过度集中权力时，他们可能面临更大的风险，因为缺乏有效的讨论和各方参与的机制，无法得到多方面的建议和观点。

（五）组织不稳定和依赖性：当一个人过度集中权力时，组织的稳定性和可持续性可能会受到威胁。如果该人离职或无法履行职责，组织可能无法有效运作，过度依赖他的个人能力和决策。

二、“一把手”权力行使的特点

　　在当下我国经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化的转型期，“一把手”始终处在各种矛盾、冲突和利益的交汇点上，如何处理好把关与服务的平衡点，始终考验着“一把手”的领导能力和水平。以发电能源企业系统为例，“一把手”权力行使在结构层面，存在集权与分权之博弈；在方式层面，存在制度化和人格化之博弈；在制衡层面，存在权力强化和权力监督之博弈。主要呈现以下特征：

（一）集中性。按照我国政治制度和法律的实际操作，我国能源企业的领导制度为党委（行政）领导负责制。从规范意义上讲，党委（行政）领导负责制意味着责任全面性，责任全面性直接导致事权高度集中。对企业而言，党委（行政）领导负责制即为“一把手”负责制，而且“一把手”集党政权力于一身。“一把手”享有所在企业的组织权、各项工作的指挥权、重要事务的最高决策权、公司对外代表权等各项权力，人、财、物统一管理。集中性提高了权力运行效率，但在监督不力的情况下也往往容易增加执法、管理和廉政风险。

（二）垂直性。能源发电企业作为国家能源系统者重要组成部分，代表国家能源电源输出行使权力，实行垂直管理体制，能源企业隶属关系，不受行政区划的限制。“企业依法独立行使职权，向上级公司（机构）负责。“各地方、各部门应当支持能源发电企业工作和义务，不得非法干预企业的运行活动。”与此同时，能源发电企业在全国各区域分布范围广、跨度大，驻点多、线长、面广，征、免、验、放等具体权力行为自由裁量权主要在基层一线，权力集中很明显，形象地讲是“垂直领导又远离领导”、“管得着但看不见”，使得各能源企业的运行状况和队伍状况的好坏往往维系在“一把手”等领导班子成员身上。如何加强对各“一把手”及领导班子成员权力运行的有效管控，始终是企业整个惩防体系的一个重要内容。

（三）权威性。能源企业运维权具有不确定性、应急性和裁量性等特点，面对日益复杂的治理环境，行政执法权要求的统一、高效客观上需要强大的决策和执行力。同时，运行管理结构内部呈金字塔形，行政权自上而下不断分割，需要一个核心掌控。此外，“一把手”及班子成员权力行使从某种角度而言，是一种利益分配过程，这必然要求“一把手”权力具有高度权威性。但一旦这种权威性被过度利用，就会演变成把个人凌驾于组织之上的“一言堂”和“家长制”的风险。

三、制度层面的制约与监督

（一）法律法规：制定相关的法律法规，明确能源企业一把手的权力边界和行使规范。这些法律法规可以规定“一把手”的任期、权力范围、行使程序等，确保其行使权力的合法性和合规性。

（二）公司治理结构：建立健全的公司治理结构，确保一把手的权力行使受到监督和制约。这包括设立董事会、监事会等机构，并建立独立的监督机构，如纪委委员会、审计委员会和董事会监事，监督“一把手”的行为与决策。

（三）决策程序：

明确决策的程序和流程，确保决策的透明性和公正性。例如，可以要求一把手在重大决策前进行风险评估、公司内部咨询和执行小组讨论等，以减少个人偏见和权力滥用的可能性。

（四）绩效考核与激励机制：建立科学合理的绩效考核和激励机制，将“一把手”的权力行使与企业绩效和社会责任相结合。这样可以激励“一把手”更好地履行职责，同时也为利益相关者提供对其行为和决策的监督。

四、机制层面的制约与监督

（一）内部监督机制：建立内部监督机制，如内部审计和风险管理部门，监督“一把手”的行为与决策。这些机制可以通过定期的巡视、巡察、内部审计、风险报告和内部举报渠道，识别和防范“一把手”行使权力过程中可能存在的不当行为和违规情况。

（二）外部监督机制：建立外部监督机制，如行业监督委员会、能源监管部门、媒体等，监督“一把手”的行为与决策。这些机制可以通过监管、舆论监督、社会监督等手段，对一把手的权力行使进行监督和制约，确保其行为符合法律法规和社会公众的期待。

（三）利益相关者参与：加强利益相关者的参与，如员工代表、消费者代表、环保组织等，让他们参与一把手权力行使的决策过程。这样可以有效地平衡“一把手”的权力，减少权力滥用的可能性，并提高决策的合法性和可接受性。

（四）外部独立评估：定期进行外部独立评估，由专业机构对一把手的权力行使进行评估和监督。这样可以对“一把手”的绩效和行为进行客观、公正的评价，发现问题并提出改进建议。

结束语

综上所述，能源企业“一把手”权力行使的制约与监督需要在制度和机制两个层面进行。通过法律法规、公司治理、“三重一大”制度、决策程序、绩效考核与激励机制等制度层面的安排，以及内部监督机制、外部监督机制、利益相关者参与和外部独立评估等机制层面的安排，可以有效地制约和监督一把手的权力行使，确保其行为和决策的合法性、公正性和透明度。这样有利于提高能源企业的治理效能，实现可持续发展目标。