浅谈海外EPC火电项目进度风险管理

浅谈海外EPC火电项目进度风险管理

潘震

上海电力建设有限责任公司 上海市 200233

【摘要】菲律宾于1961年与马来西亚和泰国在曼谷成立东南亚联盟，并于1989年11月加入亚洲太平洋经济合作组织(APEC),成为24个成员之一。自1946年7月菲律宾,菲律宾经济经历了几次快速成长。由于菲律宾的电力需求逐年上升,电力基础设施正在改善。不过,菲律宾的电力市场目前仍属于国家垄断行业,政府希望其电力市场的长远规划上能够完全实现市场化竞争机制,但由于各方阻力重重,各方面条件尚不具备,其改革进展仍处于探索和启动阶段。由于菲律宾国内电力市场一方面供应紧张,另一方面菲律宾电力供应存在地区不均的情况。需在不同地域建设不同类型的电厂项目以满足当地的电力需求。作为“一带一路”沿线上的重要战略布局，如何能够在海外实现EPC项目盈利，总承包商须在规避项目风险上下功夫，并且为总承包提供有利的预警机制，尽早规避项目风险。我们以海外EPC火电项目为例。重点分析总结菲律宾电站EPC项目的进度风险管理方面的经验，便于总承包商在进度风险管理方面得到有利的经验反馈。

【关键词】风险管理 风险识别与计量 风险分析与评估 P6项目管理软件

一、本项目风险管理控制的基本原则

风险管理虽然在本行业内已经积累不少经验，但本项目是总承包商首次海外最大燃煤火电项目，还没有可以直接借鉴的良好工程实践，尚未形成系统化、成熟的理论体系。为编制出适合该项目的风险管理方案（含进度方面），需要由专家组（成员来自公司内部、联营体单位、集团公司及外部专家）根据类似项目风险管理经验，结合对该项目合同的理解，提出该项目的风险管理指导思想。

1. 公司上下及项目部重视对工程风险管理重要性的理解，运用科学的方法和手段指导整个项目的风险管理实施过程。项目风险管理是一个系统化的管理流程。包括风险管理目标的建立、风险的识别与计量，风险的分析与评估，风险的控制与规避等过程。风险管理必须在其过程中采用科学的方法和成熟的分析工具，在保证工程风险管理目标的前提下,按期完成对合同履约，为公司后续项目的风险管理提供良好实践。
2. 根据工程项目自身的特点，整理适用于本项目的针对性的措施。风险管理理论是一门适用于各行各业的通用性理论，因此在本项目实施过程中，须结合本项目本身的实际情况，建立的风险管理目标、风险管理措施。
3. 充分重视业主方和项目总承包方及相关干系人之间的协调关系。项目需要按期完成，因此总承包方具有决定性作用。总承包方是连接业主和各家分成方及设备厂家、调试所、运维公司的纽带，因此总承包方需从项目建设初期就建立好一套系统、完整的项目组织构架。
4. 设计管理是整个项目的实施过程处在最重要的位置。大家常说设计是龙头。设计管理工作贯穿于工程实施的始终。需协调和控制各种关系，如中方与外方设计单位之间；各专业设计科室之间；设计进度与施工招标进度、施工进度之间；设计进度与长周期的材料设备（尤其是进口材料设备）供货计划之间等。贯穿整个项目项目风险管理。应重视设计阶段的风险控制，在项目初期就要尽可能降低风险发生的概率，以减少项目损失。
5. 充分利用现代化信息技术和手段。采取必要措施确保风险管理目标实现。由于项目风险管理涉及面广，信息量大，且内容繁杂，现场对施工过程中的控制非常重要，因此需借助现代化信息技术手段，建立完善的进度监测系统，提供项目风险管理的技术保障。

二、本项目风险管理目标

总体目标：合理规避或降低项目风险，确保将风险控制在业主和总承包方及相关干系人的可承受的范围内，从而降低风险的造成的损失。

质量风险控制目标：验收合格率达到或超过业主的满意程度。

安全控制风险目标：确保无重大安全事故，减少一般安全事故，争创集团公司安全文明工地。

进度控制风险目标：根据合同业主发布开工令（NTP），工期，合同移交（COD）日期为目标，并总承包全力与参建各方通力协作，按期完工。

三、本项目风险管理的主要内容

本方案是我们通过对菲律宾EPC火电项目合同进行研究分析后，结合公司类似项目风险管理经验，编制风险管理方案。该项目风险管理方案主要包括：项目编制说明（包括项目概况、风险管理控制的基本原则、风险管理目标）、风险识别与计量、风险分析与评估、风险管理措施等方面。

四、本项目风险识别与计量

本项目以联营体模式进行识别项目风险，编制具有针对性的控制方案，组织了具有本项目类似工程经验的专家及工程技术人员对本项目风险进行了较为全面、系统的识别，其中辨识和衡量（计量）风险是风险管理中必要内容。

通过了解项目设计方案，结合类似项目的风险记录及项目管理经验，通过分析、归纳和整理及辨识，对各种风险事件及其发生的概率、影响目标和影响程度进行分类归纳。本项目仅以主要进度风险识别表为例所示。

五、本项目风险分析与评估

风险分析是指采用各种分析技术,用定性、定量或两者相结合的不确定性的过程,其目的是评估风险的可能影响。风险分析与评估是连接风险识别与管理的一环。为公司和工程项目部提供决策基础。

风险分析包括定性分析方法、定量分析方法、定性和定量相结合的方法，根据实际需要需采用其中的一种，或两种，或以上三种方法同时使用。

国际上对风险分析的方法常采用调查与专家计分法,层次分析法,模糊数学法,统计学与概率法,敏感性分析法分析法,CIM模型与影响图。本次仅以进度风险概率与后果矩阵表予以示例。

1. 进度风险概率与后果矩阵表

根据对该项目的风险分析与评估，采用风险的概率和后果值表对项目目标可能产生影响的进度风险进行排序。

2. 进度风险的分析

1)（专业）施工图出图延迟：因项目涉及的专业众多，且各专业设计间相互联系、制约，如未能及时有效沟通，极易出现设计施工图出图滞后，进而影响施工进度。

2)承包商进场准备不利：承包商对当地政策理解不到位，开工前手续尚未办理完整，影响后续工作的进展。

3)分承包商施工自身准备不足：由于分包商本身的技术力量不强,造成对图纸的消化吸收程度不够，无法制定合理有效的施工方案，从而影响现场施工。

4)承包商施工机械准备不利：工程施工所需的（特）大型机械设备，需在当地办理相应的许可，才允许进入现场，对工程进度往往影响较大。

5)材料、设备供应问题：供应商海外项目管理经验不足，仍以国内项目粗放式管理思维模式的经验来应对海外项目实施过程中出现的问题。

6)施工质量引起的(局部)返工问题。施工队伍因对合同了解有偏差或技术交底不清晰或思维模式无法满足海外项目的需求，致使交付物不能满足合同中技术规范要求，造成（局部）返工，加剧施工进度延误。

7)各专业、工序相互影响：项目是由多专业组成的，施工中必然有各专业、工序交叉作业、相互制约的情况，如不能做到协调有序、通盘考虑，就会出现相互牵制的情况，一定程度延误个别专业施工进度或项目总进度。

8)总承包商施工组织不利（劳动力、材料机具、技术方案等）：总承包商的施工组织是多方面的，在项目实施过程中，需要对劳动力、材料机具、技术方案等进行全方位、有效的计划、协调、控制，保证各个环节都在控制范围，尽可能降低影响后续工程进度。

9)图纸变化及设计变更：项目在实施过程中，无法避免出现各种原因产生的图纸变化及设计变更。对于局部范围的变更，可通过工序调整得到解决。但凡涉及到建筑功能、设备系统等方面的改变，则会对进度产生较大影响。

10)施工场地限制：有限的施工场地如不能加以合理利用则会对施工进度产生一定影响。

11)自然气候条件影响：台风、雨季、登革热、火山喷发等自然灾害因素的影响，以及不可抗力事件（如疫情）的发生，造成工效降低，甚至停工等现象。

12)工程款支付影响：业主能否在合同约定的付款周期内将进度款支付给总承包商，将直接影响材料设备到货及一线施工人员的劳动积极性，进一步扩大施工进度滞后。

13)业主指令：施工中有时会出现因业主指令而对工作、工序进行调整，甚至推翻前面的施工成果，因此加大项目进度延误的可能。

14)质量、安全事故：此类事故的出现是业主，总承包方及各家分承包方及集团公司等相关干系人最不希望碰到的，因此要尽力避免此类事故的发生。

15)当地政策法规变化：通常是因项目所在国家或地方性政策发生变化，从而这样会增加某专业的工作内容和工作量，一定程度影响施工进度。

16)政治变化：主要是该国领导人与合作方国家的政治态度。可能因在任或新上任领导人的好恶影响项目能否顺利开展。

因此，如不能在上述各类纷繁复杂的进度风险因素（包括但不限于）中识别，EPC总承包商将面临因进度风险所产生的巨额罚款、赶工成本增加、无法移交业主等。

六、本项目风险管理

由于该项目为海外EPC总承包项目，且与业主在服务器上共享一版进度计划，因此在编制该进度计划时，总承包方与各分承包方根据合同要求及业主需求编制项目零版进度计划，并召集设计院各设计科室、土建、安装各专业、调试运维部门、商务部门、法务部门对该项目进度计划进行评审，达成一致意见后由进度控制部使用P6项目管理软件生成进度计划提交业主审核，最终业主批准通过，作为双方共同使用的标准版本。该项目使用P6项目管理部软件是作为监控进度风险所采取些针对性的措施和手段。

1. 审核各专业填报数据

进度控制部对各生产部门填写本周的工作内容（设计院到图时间，清册数量、设备到货时间、批次、土建作业完成时间、安装作业完成时间、调试作业完成时间、完成百分比）、机械及劳动力、完成工程量的统计进行审核，工作内容填写责任人对其所填写的工作内容负责，对于不确定的内容需召开会议由其予以澄清，在确认无误后使用P6等项目管理软件将各专业填写的数据导入到进度计划中。

2. 使用P6等项目管理软件更新进度计划

为确保该项目能够按期完成而从施工降低进度风险，先通过P6等项目管理软件对进度计划进行计划追踪与数据更新并记录进度计划调整过程中所涉及的赶工措施，记录下一阶段工作的重点、将要完工或移交的任务项，将这些信息分类并下发具体跟踪责任人，责任人持续跟踪汇报项目的进展情况，以便管理层能够及时了解信息并做出决策。

3. 对当前进度计划进行分析

当进度更新后，需根据作业实际的进展对项目进行进度计算（可使用P6 等项目管理软件），得出当前项目进展。将当前进度计划和基线计划进行对比分析，找出项目进度所存在的问题，并分析其进度滞后的原因，从而提出改进措施（如增加投入资源或或改变原有逻辑关系）。目前常用的进度分析技术有总浮时分析法、S曲线分析法、横道图对比、前锋线比较等分析技术。

4. 周例会，专题会和进度例会

总承包方应组织召开进度协调会、工程例会及协调会，及时明确各分承包商（如同为土建分包商不同标段的界面划分）的工程施工界面，协调各分承包商（土建和安装分包商之间的接口）之间工作面的提供和交接，明确合理的施工顺序，确定成品保护责任，做好各项施工保障措施，维护正常合作关系。

5. 进度计划调整

项目进度计划调整以不超出项目进度计划里程碑时间为基本原则，任何可能导致里程碑延期的操作必须经过项目控制部认可，在项目工程部得到业主认可前不得进行变动。在计划通过业主审批后，原则上只能更新作业，对于作业的增加、删除、修改都是不允许的，确实需要修改的，需要经过总承包同意。计划的调整统一固定在每月的某天进行，执行单位将所需要修改的内容整理发送总承包，在总承包的指导下进行调整。对于通过增加资源或投入应急费用达到缩短关键路径作业的工期，则适用于通过增加资源（如增加人工或机械设备）从而缩短该任务的持续时间。P6项目管理软件中的操作有分配加班日历，缩减原定工期或尚需工期。任何压缩工期的调整方法应有相应的赶工措施来支撑。对于快速跟进的情况，则是把正常情况下改变原有活动或阶段执行的顺序，即为调整逻辑关系,来缩短该条路径的工期达到缩短项目周期。P6等项目管理软件中可以将任务的FS（完成-开始）逻辑关系调整为SS（开始-开始）或SS延时或FF（完成-完成）关系。

6. 做好日志

由于风险无处不在，因此做好项目日志是必不可少的工作，这需要各专业各部门通力合作，同时进度控制部须不定期更新风险等级册，增加新的风险项。同时,对于已经产生的风险,也要评估一下。是否会对项目进度产生影响，引起进度滞后，并及时上报项目部及公司，尽快发送邮件告知业主。

7. 及时处理工期索赔

当总承包商向业主提出项目延期申请时，业主需根据双方签订的合同中有关延期的具体约定、该事件的事实程度、该事件对工期影响的量化程度，从而评估并及时与总承包方协商，最后达成一致，批准工程延期及给予相应的工期。

参考文献：项目控制知识与实践指南  中国电力出版社  2019年6月