成本管理经验浅谈

成本管理经验浅谈

霍庆梅

华北油田山西煤层气分公司 山西省长治市 046000

摘要：煤层气分公司牢固树立“一切成本均可降”的理念，以“三个不变”应对“三个万变”。持续紧盯上产，持续深化开源节流降本增效意识，深入挖掘内部潜力，确保增产降本目标落到实处。

关键词：成本管理；预算管控；成本核算

一、强化预算引领，加强预算管控

编制预算程序：年底，煤层气分公司各业务部门依据基层单位上报的成本预算、并结合当年预计完成情况编制次年业务部门成本预算，审核后上报分公司财务。分公司财务依据各业务部门上报的预算资料，综合考虑生产经营管理工作，初步编制次年度财务预算，分解40余项具体预算项目，审核后，上报分公司预算委员会审批，按时上报公司财务处。并通过分公司预算委员会审定。

（一）各单位、各部室要紧紧围绕公司下达的各项经营指标，以分公司提质增效专项行动为抓手，坚持效益导向，低成本战略，制定可量化、可操作、可考核的完全成本压降行动计划。精细成本管控，深挖增效潜力；细化预算指标分解，层层压实责任；加强跟踪分析，坚持问题导向；完善业绩考核政策，实现激励约束有机统一，形成工作闭环，确保完成全年预算目标。

（二）持续完善预算目标确定机制，实现预算目标优化配置，并及时根据生产经营情况作出适当调整，及时向分公司预算委员会申请调整财务预算，使预算指标符合分公司生产经营需求。做好预算执行情况定期分析，及时发现预算执行偏差，制定改进措施，确保分公司年度生产经营目标的实现。

（三）各单位、各部室所有费用支出必须纳入财务预算，各责任部门按照统筹安排、统分结合、整体控制的原则，制定本部门控制预算的细化安排，使财务预算切分做到“横向到边、纵向到底”，（横向控制指标：将预算指标按照要素切到14个各职能部门控制，纵向控制指标：将横向指标切到各基层作业区直接控制），逐级落实到责任人，同时强化预算的过程管控和执行分析，根据预算执行情况，严禁超预算执行和预算间相互使用，年底将对各单位、各部室预算符合率进行严格考核。专项费用由各责任部门进行安排、控制，不得与其他费用项目串用。各项费用必须严格执行成本预算，超过成本预算指标财务部不予办理结算和核销。

二、成本核算--作业成本法

作业成本法源于商品成本计算的准确性动机，直接深入到企业的价值链重构，是将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。

目前分公司成本管理科核算内容包括：油气生产成本、输油输气成本、其他业务成本、管理费用、销售费用、费用化研发支出等。

成本结构发生较大变化，成本控制空间进一步缩小。固定费用占成本的比重逐年增大，2022年仅人工成本就占到油气生产成本的13%，折旧折耗及摊销占比64%，基本运行费用比例不足油气生产成本的23%。

资源是成本的源泉，是在作业进行中被运用或使用的经济要素。对煤层气单位，主要资源是材料、燃料、动力、人工、劳务等。

以动力费这项作业为例：

资源动因－－采出煤层气井站到集气站、处理中心的压缩机用电量

作业动因－－采出煤层气的气量

成本动因－－压缩机的启用数量、启用时间等　

要实现作业成本管理的基本思想，就必须借助于作业分析法，利用动因来解释成本。将成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定合适的动因，更好的区分成本性态，有效地提高成本的归属性。

资源动因的确定

组织财务、生产等有关人员，对作业下的资源耗费逐一考虑，列举对资源耗费产生影响的重要因素；

通过对所有因素进行研究，采用经验法或数量测算法确定各因素与成本的相关程度；

将影响最直接、比重最大、符合成本动因标准的影响因素定为此作业资源的成本动因；

利用历史成本数据对成本动因进行相关度校验，如基本符合，则定为动因，如差异较大，要重新进行动因查找。

例：动力费影响因素有各作业区、处理中心的基本容量、有功电量、供电部门调整、农维费等；通过对所有因素进行研究，确定有功电量与成本的相关程度高；将有功电量影响定为动力费的成本动因；如差异较大，查找是产量变动、压缩机启用增减、还是供电部门单价对动力费的影响，分析具体原因。

降低成本的方式：

作业消除：消除不增值作业，如拆除未开采井站的压缩机

作业选择：选择最佳作业（链），如增加高产井采出设备

作业减低：改善必要作业效率，如调整井站之间设备调整

作业分享：有效利用资源与作业

直接费用的核算：

油气成本通过费用要素归集后，根据有关部门提供的计量统计分配表，能直接分清项目的费用直接计入相应的作业过程，即将油气总成本费用要素按作业过程进行归集。归集过程中，能够分清区块的直接计入相应的作业区块，不能够分清区块的，按各受益区块产量比例分配计入。

间接费用的分配：

对无法自动确定区块的成本数据，系统根据成本中心分摊比例表的比例分摊到区块上。成本中心分摊比例表由系统每月自动生成。油气成本费用归集过程中不能直接列入作业过程及区块的费用，按合理标准和比例分摊计入，根据受益对象可选择注水量、产液量、产量、井口数作为分配标准。

推动成本管理与生产管理相结合，提供有用的成本信息。与生产部门相结合，了解各项生产指标的意义及变动情况，查找与成本变动的线性关系，进一步明确成本管理重点。

例：电费

按照自营产量、外购气产量、合作气产量划分油气生产成本、输油输气成本、其他业务成本。

按电管部门提供的各作业区电费计量统计表，直接计入相应的作业过程、直接计入相应的作业区块，即电费-生产用电-XX区块。

按电管部门提供的各作业区电费计量统计表，不能直接列入作业过程及区块的费用，如处理中心电费，按月初系统设定成本中心分摊比例分摊到区块上。成本中心分摊比例表生成规则根据自产气产量作为分配标准。

分公司在连续推进电力直供，继续探索优化电费结算方式，对XX区块两个变电站进行调整结算方式试点，改两部电价制为最大需量，调整后每年降低电费支出xx万元。

三、加强过程中的分析，建立月、季度成本分析制度

分公司各部室、各单位对本单位各项成本费用执行情况分析（例材料费、运费、电费、修理费、作业费、青赔费等重点费用）。各项内容要在同口径基础上，与上年同期对比，与年度预算对比，对变化较大的费用项目逐项说明原因。各单位要对前一次经济活动分析中反映的问题进行信息反馈；并通过此次分析活动，找出生产经营中存在的问题与不足，对下一步工作做出具体安排。

分公司各部室、各单位需根据本单位实际情况建立本单位成本台账，如：合同执行情况台账（是否跨年合同，单次结算汇总是否超出合同总价款；是否超预算），数量台账（各区块产量月度、年度台账；按月度按区块电量台账），每月物资库存台账（与账套金额一致）等。建立台账使业务单位及时掌握数据信息，同时对分析本单位的成本是提供依据。

分公司财务建立月度快报制度，综合反映分公司财务收支、指标控制情况。每季度财务部要结合各单位、各部门的分析材料，进行全分公司费用预算执行情况分析。在月、季度分析时对各部室、各单位实行超支预警，对预计成本超支的单位有针对性的控制其费用支出，分析原因上报。

成本预算执行月度和年度考核，对职能部门成本项目结算及时性执行月度考核，对分公司各部门及各基层单位每月连续发生的成本项目的结算及时性进行考核，考核验收后1个月内办理结算的比例，考核数据以财务部统计结算情况为准，考核依据以财务报表、财务快报为准。