石油销售分公司加油站员工激励优化研究

石油销售分公司加油站员工激励优化研究

张艳玲

中国石油天然气股份有限公司甘肃酒泉销售分公司 甘肃 酒泉735000

摘要：作为国有能源企业的D公司在推进改革的进程中也面临着“盈利性使命”与“公共服务性使命”的诉求冲突。因此，本文希望在把握国有能源企业深层次制度情况的背景下，通过对D公司加油站员工激励现状的实际调研，结合成品油零售市场的发展趋势，详细剖析当前加油站员工激励工作中存在的问题并给予优化建议，从而为国有石油企业深化自身体制改革、提升加油站管理水平和完善加油站服务功能、激发员工士气，进一步增强企业核心竞争力提供富有价值的参考。

关键词：石油销售；分公司；加油站；员工激励；优化

1激励的含义

“激励”被广泛用于心理学，该领域学者普遍认为，人的行为是由内在的动机所推动的，这种动机可以激发和增强个体的行动能力。在企业管理中，激励是一种有效的心理活动，旨在通过满足员工多样化的需求，激发他们的积极性和创造力，从而提升企业的绩效。艾柯卡指出，企业管理的核心任务是激发员工的热情和活力，以实现最佳绩效。由此可见，激励的实质就是努力激发人的工作积极性的过程。通过恰当的激励措施，可以激发员工的积极性，提升企业的发展动力，让员工在获得成就感的同时，也能够引导他们向企业期望的方向发展，从而实现组织的目标和利益。企业的管理重点在于提高员工的工作效率，而激励则是为了满足员工的需求。因此，企业应该根据员工的能力、贡献和需求，制定合理的薪酬福利、绩效考核和工作条件等政策，以激发员工的积极性，并为企业带来更多的价值。如果企业的管理者能够充分意识并重视到激励的重要性，并采取有效的激励手段，将推动公司发展实现质的飞跃。

2石油销售分公司加油站员工激励优化措施

2.1科学调整薪酬结构

（1）开展加油站岗位分析。在考虑不同岗位的情况时，应该全面考量技能要求、工作强度要求、岗位职责等多方面因素，以便更好地评估岗位价值，明确各岗位的等级，并设置科学合理的岗位津贴，以此拉开不同岗位之间的收入差距，从而确保薪酬制度的公平性。（2）多指标进行绩效考核。改变过去绩效考核中单纯联量计酬的方式，坚持薪酬绩效与销量、效益、管理挂钩，实现联量+联效+联管理等多联兑现模式。同时，规定加油站内二次分配按照员工实际加油升数，综合考虑其他表现后兑现，严禁倒推加油升数、平均分配、谎报数据、侵占员工利益等行为。在具体绩效考核方面，将站长、副站长和其他岗位员工分为两个考核层级。例如，针对站长、副站长等管理岗位的考核，除开展联量考核将绩效工资与站长、副站长的零售和非油品指标完成情况相挂钩外，还开展联效和联管理考核，将绩效工资与加油站考核得分相关联。考核得分越高，相对应的系数就越高，最终拿到手的绩效工资也越高，相反则越低。如得分80分以下，系数为0.8；大于80分，得分除以100即为系数。此外，在站长、副站长月度绩效工资中增设同比增降量奖励及扣款项，即同比正增长奖励：加油站油品提成标准×1.1×同比增量部分；同比负增长扣款：加油站油品提成标准×同比降量部分。通过量效结合，奖惩得当，促使加油站绩效管理更具有科学性和公平性。（3）开展加油站分类考核和分类切块。针对加油站站型不同、地理位置优劣、市场销售规模不同等实际，综合相关因素对加油站进行分类，分层设置销售任务和考核指标，并实行用工动态调整，以此确保绩效考核的公平性。（4）积极探索积分制管理。按照期望理论，员工会希望通过不懈的努力来达到预定的目标，从而获得更高的报酬。D公司可以通过积分制的建立，明确加油站员工绩效考核的奖惩标准，驱动各项制度的执行、工作的落实和改革的推进。

2.2畅通晋升发展通道

双因素理论认为，个人的进步、提高与发展是一种有效的内部动力，可以促进团队的整体进步。员工有内在晋升发展的需求，企业要积极采取措施，畅通员工成长成才的职业发展和晋升通道，引导和帮助员工实现自我价值错误!!未找到引用源。同时也实现加油站人才培养的目的，达到员工和企业的“双赢”。（1）在聘用和晋升中，要以民主公开为D公司用人机制的出发点，将绩效考评和日常表现作为人才任命的基础，凭借工作能力和业绩去选拔人才，杜绝论资排辈和“躺在过去的功劳簿上”。要勇于突破体制机制的制约，针对不满足任职年限要求，但自身能力强、技能水平高的员工破格提拔，要不拘一格选用人才。此外，还要积极推进员工招聘属地化进程，尤其是针对多民族地区进行政策倾斜，通过一系列制度来保障多民族干部以及员工的权益，以增强加油站员工的凝聚力，提升加油站管理效果，从而推动公司整体的发展。（2）摒弃直接任命或走过场的晋升机制，将“能者上庸者下”的理念灌输到员工公开竞聘和评选工作中，根据岗位职责和重要价值制定考评标准，依据综合考评结果调岗换人。同时，强化监督，纪检科、加油站员工代表全程参与、监督考评过程，确保晋升和评选环节的公平性和透明化。（3）重视员工的职业发展，打通专业技术人才和技能操作人员队伍发展通道，大力实施提质强基计划。加强专业技术职业任职资格评审，严格落实选聘所需的职称等级要求，制定落实职称等级的津贴标准，引导驱动各级管理者、员工积极参加中高级专业技术职务任职资格评审。同时，建立健全职位的设置、选聘和考评等制度，如初、中、高级专业技术职称，技术主管、高级技术主管等技术管理职位，营造人尽其才、才尽其用的良好竞争氛围。此外，还要增加技能鉴定工作的频次，出台取证补贴政策，促进技能操作人员队伍的发展。

2.3优化培训管理流程

培训是企业人力资源管理的关键工具，能够提高员工的工作积极性和工作效率。通过有效的培训，不仅能够提升员工的专业技能，提高公司的运营效率，还可以建立起一个良好的沟通桥梁，让员工更加忠诚于公司。针对第四章第三节加油站培训机会不均等、内容缺乏针对性等问题，应着力优化培训管理流程。（1）开展培训需求分析。为了满足加油站员工的培训需求，人力资源部门应该迅速分析并制定明确的培训目标，与相关部门协商制定培训计划，并采取有效措施来实施。在进行培训之前，我们应该全面了解员工的需求，并从三个方面来分析：公司、岗位和个人。从公司层面出发，梳理和完善现有的培训资源和培训计划；从岗位层面出发，需要了解员工掌握有哪些方面的知识和技能，达到什么水平；从个人层面出发，员工目前具备哪些知识技能，有哪些亟待提升或有意向去提升的方面。通过分析，掌握员工的实际需求，以便制定具有针对性的培训计划，提升培训的激励效果。（2）秉持着公平性和实用性的原则去开展培训工作。坚持公平性原则，公开每期培训名录，加油站员工可以根据自身工作需求或个人兴趣进行选择，让加油站所有员工都有均等的机会参加培训，而不仅仅成为站长、副站长的“特权”。为了确保培训的实用性，零售科将对加油站的培训内容进行严格审核，而综合科则将对每期培训的安排和执行情况进行全程监督，以确保培训的频率、方式和时间都能够得到有效的安排。

3结束语

总之，员工激励是一项任重而道远的工作，需要各级管理部门持续发力、久久为功，通过此次研究，结合实际的调研和分析，本文提出了一些行之有效的优化措施，希望能尽快将研究成果运用到实际的管理工作中去，发挥其效用，提高加油站人力资源利用效率，为企业发展注入源源不断的活力。同时，随着时代发展和员工群体特征的不断变化，要随时做好员工激励措施的调整和更新准备。

参考文献

[1]徐婷.创业型中小企业员工激励机制的构建研究—基于华为、联想激励机制的经验分析[J].商场现代化,2021(09):112-114.

[2]王思明.基于企业核心能力的企业员工激励机制研究[J].中国软科学,2021(S1):253-259.