国企人才招聘中的人岗匹配分析

国企人才招聘中的人岗匹配分析

     傅金      

    在职研究生

摘要：招聘是企业补充人力资源的基础，而人力资源的合理利用直接影响企业的经济效益，所以招聘过程中对于新工作人员与岗位素养要求的匹配程度成为招聘成败的关键。因此，从企业、岗位、应聘者三者之间的关系入手积极探索这一问题的主要表现、形成的原因及解决的策略，具有十分重要的意义。

关键词：国企；人才招聘；人岗匹配；分析

一、引言

在全球化竞争日趋激烈的背景下，大部分企业出现了越来越高的人员流动性问题，如何留住和选拔员工以及将员工与岗位进行有效匹配，是如今所有企业必须面对和亟待解决的问题。当今时代，人力资源是企业中最宝贵的资源，它在很大程度上决定了企业的核心竞争力。

随着国有企业的快速发展，其工作系统越来越完善，部门职能也越来越细化，工作业务逐渐增多，对于各种人才的需要也随之增多。但是，一个企业有再多的人力资源也是不够的，必须对其进行科学有效地配置和合理使用，使其才能得到充分的发挥，才能为企业创造更好的业绩。员工与岗位的匹配程度，在一定程度上决定了员工自身价值的发挥和企业的核心竞争力，因此，相关部门和人员必须对国企单位的人岗匹配问题给予高度重视。基于此，本文对国企单位的人岗匹配问题进行了深入研究，并在此基础上探讨如何实现有效的人岗匹配。

二、人岗匹配概述及必要性

由于招聘测评项目不完善，多名应聘人员符合招聘岗位基本要求时录用决策比较复杂，大多数人资部招聘人员靠主观感觉进行选择，造成企业对新员工满意度不高，新员工也不能尽快实现岗位价值。因此，招聘实现人岗匹配，对于提高企业员工素质，提高员工工作效率，降低招聘成本具有重要意义。

做到人岗匹配是人力资源部门招聘过程中的核心内容，不同的工作岗位或职位对应聘者的专业素养和综合素质都有不同要求，只有应聘者符合相应的要求并到达规定的水平，才能很快适应工作环境，充分发挥他的工作才能并达到最大绩效。人岗匹配实现了人尽其能。

随着现代企业的快速发展，人们越来越意识到招聘中人岗匹配的重要性，国内外很多研究人员在主观和客观方面对人岗匹配进行了研究。从一开始的人体行为差异评价，到情感、情绪、满足需要程度等多种因素综合考量，招聘过程对人才的筛选和定岗逐渐变得复杂，随之而来的逐渐完善的各种考验和多目标决策方法也得到广泛认同。目前西方发达国家引入“真是职位预示”的招聘理念，该理念除了对应聘者做出技能、工作经验、职业道德等因素评价外，还特别强调了员工的忠诚度。企业遴选人才的标准涉及个性特征、专业能力、态度、实践能力和应变能力等。

人岗匹配也称能岗匹配，即将员工与岗位进行合理匹配，也就是把员工安排在合适的岗位上，在相应的岗位上安排相应的人，尽量做到因人施配。人岗匹配有以下两层含义：第一，岗须其才，任何一个工作岗位都会对任职者有相应的条件和要求，任职者必须具备岗位所需要的能力；第二，人需其岗，任职者所具备的能力能够完全胜任相应的岗位，也就是只有当任职者拥有岗位要求的能力并达到规定的水平时，才能胜任岗位工作。合理的人岗匹配，能够使任职者在合适的岗位上发挥其最大的潜力，而合适的工作岗位能够带给任职者实现自我价值的感觉和工作满足感，从而实现人与岗位的双赢，进一步为企业创造更大的经济效益。

人岗匹配中的两个关键要素就是人和岗位。人的要素通过个体的行为能力和心理特征而体现，国企单位中的员工之间是有差异性的，决定员工能否胜任相关岗位要求的是员工个人能力的大小以及综合素质的高低，此外，身体条件、能力、气质、思想道德等都是影响人岗匹配的因素。岗位要素因工作内容不同，其具体的岗位职能也不同。国企单位要想实现合理的人岗匹配，首先必须对岗位工作进行科学分析与研究，明确岗位职责及权限等具体内容，然后制作相关的岗位说明书，对具体的岗位要求进行准确而详细的说明，并且对该岗位员工所必须具备的知识、能力等方面提出具体的条件。

三、人岗匹配的形式和原则

3.1人岗匹配的形式

第一，全面匹配，最理想的匹配形式就是全面匹配，其工作内容能够得到全面、有效地落实，设置的岗位也恰到好处，能够最大限度地发挥人的能力和潜能，实现人与岗位之间的最佳匹配效果，但是，此种理想的匹配形式实现率较低；第二，能力匹配，岗位对人的要求包括很多因素，其中最核心的为能力，一般情况下，在能力满足岗位要求的基础上，就能实现人岗匹配，其具体又可分为综合、智力以及技能匹配；第三，知识匹配，知识匹配是人岗匹配的一个重要内容，它是指人的学识，特别是专业技能知识必须符合岗位要求；第四，经历和经验匹配，工作经历和经验在人岗匹配工作中是非常重要的因素，一般情况下，拥有丰富经验或是特殊经历的员工，能够比较快速地适应新环境，进入岗位角色，而且还能够为企业有效节约培训费用；第五，气质与性格匹配，有的岗位对性格与气质有特别的要求，例如文艺部门、保密部门等，所以，必须针对职位特点进行人岗匹配；第六，道德匹配，如财务人员、新闻记者等岗位对道德有很高的要求；第七，体能匹配，体能匹配既包括对员工的体力要求，又包括对员工的心理承受能力、忍耐力等要求，进行体能匹配时，必须综合考虑心理因素和生理因素”。

3.2人岗匹配的原则

第一，竞争公平原则，将竞争机制应用于国企单位人工匹配，能够有效调动工作人员的积极性，解决奖勤罚懒问题；第二，互补增效原则，大部分工作需要团队协作完成，通过协调内部成员，进而提升团队的整体优势，互补内容包括性别、知识及能力等方面；第三，能级排列原则，人岗匹配要求不同岗位安排不同能力的人，并赋予其不同的责任和权力，进行岗位匹配时，要根据企业的发展状况、变化的岗位以及企业员工素质和能力的变化，进行相应地调整；第四，同素异构原则，该原则来源于化学中的一个原理，应用于人岗匹配是指用不同的组织形式连结同样数量的人，使其形成不同的合作关系与权责结构，有助于正确处理员工之间的关系，促使每个员工的专长和技能得到充分发挥，可以取得完全不同的效果，从而实现人岗匹配的优化组合；第五，要素有用原则，企业中的任何员工都有自身的价值，关键是要为员工创造有助于发挥其作用的相关条件，也就是说，没有无用之人，只是没有根据员工的实际条件合理利用而已；第六，激励强化原则，适时巧妙应用激励强化手段，有助于调动员工的主观能动性，进而提高工作效率。企业进行人力资源管理除了要调配人数外，还要重视激发员工的动机，关键是要设置符合企业总体要求的目标，这样能够激发员工争当先进的动机和工作积极性。

四、人岗匹配方法

人岗匹配的实现主要通过工作分析、胜任素质和知人善任三个过程，即清晰描述和分辨岗位职责，定义胜任能力标准并寻求合适的评价方法。工作分析就是要知岗，了解工作岗位的特点和要求。知岗则需要招聘部门做好以下工作：收集企业业务、组织、部门职责等背景资料；设计、动员及组织有关人员对岗位进行细致研究；全面总结调查研究结果形成岗位说明书。胜任素质就是要知人，对应聘者进行综合测评，了解其个人特质。知人要寻求合适的评价方法，胜任力要求相关部门做好建模、定标、评价、知人的工作，使结果能客观公正地反映应聘者与岗位的匹配程度。知人善任是人岗匹配的最终结果，根据测评结果将应聘者牵向匹配度高的工作岗位，做到人尽其才。

这三个过程中胜任素质是招聘的关键，胜任力包括知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机6个方面，针对这些标准，选择可行的评价方法，就能在很大程度上满足胜任素质。

4.1层次分析模糊评价法

层次分析法AHP，把复杂的问题进行定量分析的一种简便、灵活而实用的多准则决策法。层次分析法首先对研究对象进行详细分析，找出各种影响因素，划分为相互联系的有序层次，建立多级递阶结构。然后对同一层次的两个评价指标按照重要程度用灰色多层次评价法进行对比。而后根据分析结果，运用判断矩阵运算，得到各评价指标的重要程度。最后用矩阵的特征值与n之差检验一致性。

4.2模糊综合评价理论

没有明确区分、清晰界定的事物称其具有模糊性，如良好与优秀。对于招聘过程中判断的模糊性，不易定量的指标，用层次分析法评价不出结果，模糊综合评价则可以解决，模糊综合评价法打破了传统优良差评价方式，弥补了其他方法存在的不足，更客观地评价事实。模糊评价理论首先对每个影响因素进行评价，然后对评价结果进行综合处理。

五、人岗匹配实施保证措施

为保障国有企业人才招聘过程中人岗匹配制度的实施和完善，必须采取必要的保证措施，以实现人才招聘过程中人岗匹配的高效，提高企业员工的工作效率。以下从五个方面分析人岗匹配的保证措施：

5.1建立健全国有企业人岗匹配招聘管理制度

制定健全的国有企业招聘制度首选应从政府层面入手，加强政府对企业招聘中人岗匹配甄选评价的制度完善，从政治层面对国有企业招聘提供有力支持。在企业层面，要重视自身人岗匹配甄选评价的制度具体制定，充分考量每个岗位对人才类型的需求，根据不同的岗位需求制定各自相应的招聘规则，而不应该全部岗位招聘制度统一化。完善制度制定以后，制度的落实也是一个重要环节，这就要求招聘人员在招聘过程中必须切实贯彻落实已制定的人岗匹配甄选评价标准。

5.2国有企业人才招聘过程评价体系的科学化

在实际招聘过程中，招聘人员对人岗匹配的重视程度往往不够，造成工作岗位与人才类型的不匹配，影响工作效率。针对招聘人员重视不够的问题，应从以下几个方面着手解决：

第一，增加需求岗位负责人员加入临时招聘团队。首选，由于人事部门对各个岗位的实际需求并不是十分了解，往往造成发力盲目的问题，增加需求岗位负责人加入团队后，对岗位实际需求十分明确，可以弥补人事部分在专业知识方面的不足。需要说明的是，并不是所有岗位都需要岗位负责人加入招聘团队，对于一些专业性不强的岗位，人事部门基于对人才招聘常识的深入了解，其对人才的甄别能力反比岗位负责人更为有效。其次，在考虑专业招聘人员加入招聘团队的同时，应对人事部门招聘人员加强对不同岗位人才需求类型的培训，全面了解不同岗位的人才需求标准，加强思想上对人岗匹配的理解和重视。

5.3应聘者应加强岗位探索

岗位探索就是对岗位本身及影响岗位发展的各种因素的调研，岗位探索是求职的第一步，对岗位的准确把握，可以使应聘者在应聘的准备及回答过程中更有针对性，也保证了职位选择的准确性。对岗位的探索主要包括以下几点

:

第一，岗位描述。包括岗位的性质、任务、需要具备的素质，这是岗位的基本内容，也是对一个岗位的最直观的理解，应当积极咨询以前做过或正在做这个岗位的人员对这个岗位的认识。第二，岗位的薪酬及晋升方向。通过对岗位发展前途的了解，明确自己工作的价值及升职的标准，判断对该岗位的接受及喜爱程度。第三，特定背景下的岗位要求:包括行业、企业、领导对这个岗位的理解。因为不同的环境条件下岗位就会有其特定的要求，岗位的通用要求加上特定背景下的岗位理解构成了一个岗位的最终描述，招聘者应特别考虑，因为这也是决定自身在该岗位发展情况的关键。

5.4应聘者应认真考量企业的价值观

戴尔公司的招聘者认为：企业里最后坚持下来的人不一定是最优秀的，但一定是最能适应公司价值观的人，他们不仅为企业创造最大的经济效益，最重要的是对企业的文化坚信不疑，这是竞争对手无法拿金钱挖走的。因此，员工在应聘前应对企业进行更为深入的了解，尤其应注重对企业价值观及文化的考察，观察、思考自己的观念能否与企业的理念相适应，只有这样才会热爱自己的企业和岗位，更好地适应企业和岗位，在自己的岗位上做出更多的贡献，为企业增光添彩。

六、人岗匹配的实现步骤

6.1为员工制定周密规划

为了实现使合适的人做合适的事这一目的，企业要对一定时段内所需要的各层次员工进行分类预测，预测结果不仅要准确，还要符合企业的实际情况，在此基础上根据预测结果可对企业制定短期、中期及长期的员工规划5。

6.2对岗位工作进行科学分析

通过对工作岗位进行科学分析，能够有效了解岗位的名称、直接主管、任职时间（任职时间应与劳动合同的时间一致）、任职条件、下属人数、沟通关系、职位设置的目的、行政权限、工作内容和职责、能力要求、个性倾向、特征与职业生涯发展规划等权限，还有该岗位对员工的个人能力、知识、技能等方面的具体要求。上述分析结果可以为接下来的人才测评提供相关指标，为将合适的员工调配到合适的岗位上做好基础工作。

6.3 对人才进行科学测评

在深入分析招聘岗位的基础上，通过人才测评可以深入了解应聘者的个性及能力，然后对应聘者与招聘岗位之间的匹配程度做出科学评价，并对其未来的使用及调配情况提出相关建议，以实现员工与岗位的动态匹配效果，这样既可以提高招聘成功率，又能实现对员工的有效管理。

6.4高度重视员工的培训与开发

为避免员工不适合岗位的情况发生，企业必须对员工的知识和技能进行定期更新与相关培训，培训后及时形成培训评估报告。通过考察，若企业员工能够通过相关培训掌握胜任岗位需要的技能和知识，则应对其进行相应培训与开发，进而重新实现人岗匹配。

6.5搞好人才测评与绩效评价

通过对人才进行测评及对工作绩效进行评价，能够发现人岗不匹配的原因，在此基础上可以提出相关的人岗匹配建议。若是能力问题，就要分析员工能否通过培训提升能力，若不能，就将其调配到较低层次的岗位。若是工作态度问题，如果员工没有改变的意愿，企业将作出解雇的决定。企业在做完绩效评估后，应采取适当的方式将评估结果反馈给员工，并且针对员工的不足及与岗位不匹配的方面提出改进或进行相关培训的建议。

6.6对岗位及员工实行动态匹配

岗位要求及职责等相关内容会随企业的发展状况和外部环境而变化，此外，员工的技术及能力等自身条件也在不断改变，上述这些变化都有可能导致人岗不匹配的现象，所以，必须采取降职、晋升、轮岗以及调配等手段对员工及岗位进行动态的配置与优化。对人岗动态进行匹配还有另一个含义，虽然现有岗位与该岗位员工匹配效果较好，但是，如果员工在同一岗位上已经工作了很长时间，企业就要考虑适时地为该员工调换工作岗位。

综上所述，科学有效的人岗匹配能充分发挥员工的才能和价值，对于提高国企单位的工作效率及促进企业稳定、可持续地发展具有十分重要的推动作用。国企单位进行人岗匹配时要在对工作岗位和员工进行科学分析的基础上，对其匹配程度进行合理评价，尽力将合适的员工调配到能发挥其最大价值的工作岗位上，相应的岗位也要分配合适的人员，这样能够使人岗匹配充分发挥其应有的作用。

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[4]高淑艳.国企人才招聘中的人岗匹配分析[J].企业改革与管理,2016(7):92.

作者简介：傅金（1988年2月-至今），女，汉族，河南开封人，在职研究生，研究方向：人力资源开发与管理。