罗玛莉 浅谈EPC项目项目成本管理和成本控制

罗玛莉 浅谈EPC项目项目成本管理和成本控制

罗玛莉

（四川省第一建筑工程公司， 四川 成都 610000）

摘要:EPC承包模式(EngineeringProcurementConstruction,即施工总承包)正慢慢开始在当今市场经济大潮下越来越充满活力,其主要核心优势在于其实现了企业工程质量管理业务和工程设计实施工作流程的一个完美有机结合,提高了企业项目整体工作实施的效率。面对当前日益紧张激烈的市场经济竞争环境,EPC工程项目精细化的经济成本优化管理服务可迅速有效的协调化解和及时处理好建设项目施工生产过程管理中产生的重大专业施工技术难题、安全隐患和经济适用工程范围难题,全面快速提高企业经济收益。如何能在适应新中国市场经济环境背景下通过提高对项目前期设计施工方案、机器设备物资材料采购、建筑主体施工、设备运转与管理控制等一系列建设中建筑环节知识的综合创新性、高效性、实用性,来灵活应对建设不断迅速变化下的新市场需求,是各建筑设计施工项目需要首要研究的课题。本文就我国EPC项目成本优化管理实践的诸多相关技术内容逐一进行展开了详细探讨和对比分析,希望能在短期内对企业EPC项目成本和管理实施品质效益的全面提高工作给予有价值参考。

关键词:EPC项目优化;项目成本优化管理方法;优化问题的探究过程;成本优化的策略

EPC建筑项目总承包模式的出现顺应了时代需求,在建筑施工行业飞速发展的今天,其重要性越来越强,应用领域越来越广泛。EPC项目与传统的项目管理模式相比,有着不可替代的优势。传统的项目管理模式受到项目运行环节中的施工单位资质不同的限制,因为没有在设计阶段进行项目的优化，在项目实施中必须遵照基础设计、材料采购、工程施工、施工工期、试运转等流程来具体安排,导致整个工程项目的成本在冗长的流程中不断增加,不利于项目效益的提高。从整体上来看,工程的质量管理体系被人工切分,项目施工单位的利润低。传统项目管理方法适用周期短、投资总额小的简单建设工程;而EPC项目通常是受业主的授权委托,施行全程总揽的管理办法,不仅对设计方案、购置、工程施工、试运转建设工程项目等各个前置环节进行监督,还对项目的品质、成本、安全性、工程进度等进行全面整体把控,真正做到了对项目全面管理。于业主方,EPC工程项目使项目成本和施工周期得到确定,在某种程度上减少了施工方与业主方在关键矛盾上的分歧,减少了沟通难度,完成了长期投资的更大化;于施工方而言,EPC工程项目使原有的各项技术优势得到最大发挥,提高了承包单位作业的高效性、技术性、有效性。EPC工程项目虽然有很多不可替代的优点,但因其工艺流程相对复杂,设计方案的深度不够，具体到施工过程中,超出概算的风险就很大，EPC项目成本的管理仍存在一些亟待解决的难题。

1、EPC项目成本管理中存在的风险

1.1收益最大化问题

设计方案、购置、建筑施工是EPC项目成本管理的三大领域,即建筑项目项目承包单位负责对该建筑项目的基础设计、材料采购、建筑施工的全过程,并且也承担与该建筑项目有关的试运转工作服务项目。项目成本管理的主要目的就是兼顾客户价值和经济收益。但在工程EPC工程项目投资管理项目中,往往也忽略到了延期收益问题的潜在重要性。如因项目施工期间推迟所导致工程的提前毁约风险;由于项目计划提早一年竣工可能产生的延迟奖赏问题;项目是施工项目总承包企业的重要范畴中的核心内容之一;项目管理公司应有的基本商业信誉基础和基本外在的形象表现;以及项目如何提前进行运作投资并以及由此可能产生的各项利润如何分配实现情况如何等内容都能对整个项目工程的运营成本的管理效果产生十分重要影响,并直接与项目最终的收益挂钩。但在实际过程中,这些问题常常被忽略甚至忽视。

如绵竹市云仓项目，此工程有标准化厂房11栋，40%的装配式建筑，可复制性强，项目施工难度不大，所以在设计方案阶段，我们优化设计提出施工单位采用流水施工,可提前工期90天-150天，缩短建设期，可节约建设期利息约450万元；该项目填土方量大，建议提高基础的设计标高次项可节约填方约1000多方，节约成本几千万。所有实现节约工期，可以大幅度节约成本。

1.2成本动态化管理问题

EPC项目成本管理包括了各种为了实现EPC项目而造成的能源消耗,一般是由项目的招投标、设计方案、建筑施工、建筑结算、试运转等不同阶段的成本之和构成。EPC项目管理方式建筑项目项目总承包单位承担该项目的基础设计、材料采购、建筑施工层面,包括了该建筑项目建设中全部运行周期任务,建筑项目项目总承包单位承担风险也会跟着扩张,因而提升整个过程成本管理非常值得分析和研究。

EPC项目建筑项目有别于传统建筑项目,不论是在设计方案、材料采购,或是在建筑上也是同一企业,绵竹云仓项目EPC项目由我集团单位带头,与我们工程设计院优化设计,互相配合建筑建筑设计购置建筑施工,所以需要规定项目在运行中各个阶段的肇事方要步调一致,一直坚持部分听从总体原则,以招投标阶段费用成本总体目标为出发点,坚定不移的执行,最大程度地完成EPC建筑项目项目总成本的最优控制。

因为我国EPC投资项目与基本制度建设管理是一项长期具有了较很强的动态性规律的系统化建设过程,要求我国在系统开展建设成本效益管理分析时,必须坚持严格并遵循项目动态性规划的基本原则,对成本开展整个过程、多方位、动态性的监管。工程项目管理人员在参与具体建设项目成本监控管理各环节实践中不例外但必须要始终做到求真和务实,融合到具体实际项目状况下进行成本自主创新,健全有效成本自主管控工作方案,另外我们还要求管理者对建设项目成本监控进行更为详细、科学及合理深入的研究分析,为有效推进工程建设成本控制精益化的管理创新打下基础。在进行EPC项目成本实时监管分析的整个过程当中,公司及内部其他各个各部门、生产或运营系统的其他各个关键环节、不同项目类型中的各成本实时监管点与每个关键的环节之间务必需要完成一种高度密切的沟通融洽与统一,这样才能在第一时间发现在成本监管中出现的一些问题,随后立即进行改正和调整。EPC项目成本管理从整体规划直到工程验收,每一个环节都应列入成本监管范围中。但在具体成本管理中,一部分管理人员欠缺成本管理观念、成本管理方式落后,无法保证项目成本的整个过程多方位、动态性的监管。

1.3集成化管理项目成本问题

EPC项目成本监控管理系统因有其的复杂性,对项目承包商的经营管理信息化水平、成本控制监管自动化技术、工作经验、协作能力等提出了更高的标准和要求。一些国外经济相当发达阶段的西方国家企业早已广泛在其项目成本监控管理模式中引入运用开发了BIM 5D模型系统(5维建筑信息模型)软件,该模型管理系统可以同时对整个项目及整个项目管理过程数据进行更全面实时的、整体统一的实时动态分析管理,进一步的优化改善了其传统的项目成本协作管控模式,全面系统地提高完善了我国项目成本协同管理应用水平和成本进度质量控制水准。提前对施工难点、施工流程的预判，并进行多维度调节施工中的人员、材料、机械配合协调工作。目前在新技术引进方面还处在初始阶段,对新技术的了解和认识还存在不足和片面,必须结合本国基本国情和现阶段的各项目的具体问题进行具体分析,推陈出新,加强新技术的实践和应用。

1.4管理者对薪酬绩效激励管理职能不够的重视、缺乏绩效激励和约束评价机制

EPC工程项目实力专业性强、设计施工方案时间长、购置设备和隐蔽施工方案难度比较高,对应项目的工程管理人员组织人员盘根错节,现实面临的众多问题容易导致整个EPC施工项目公司在投资成本资金监管、工程进度的掌控、工程进度质量控制监督等多个岗位方面都发生过人员间分工较繁杂、分工标准不明确、岗位职责分工不完全清楚、管束责任制和薪酬激励约束制度执行落实的不到位情况等的诸多实际问题,易直接造成项目成本监管的形式化,没有达到专管专职的作用，很容易造成一事多管或者没人管事的局面，所以一定要计划安排到位，结合BIM模型系统等，健全对EPC在项目成本控制监管领域里有效的自我管束能力和有效激励评价制度则是全面促进项目成本规范化管理工作的保障。

2 EPC项目成本精细化管理中的若干有效管控措施

2.1充分的开展企业市场战略调研,减少在成本与管控工作中产生的市场风险点,实现市场收益的最大化

传统成本管理方式为了降低成本通常是通过降低全部建筑项目项目的投入支出来来达到目的,不仅无法整体把控且成果不显著;EPC模式的成本监管则是各参与者把降低项目总的成本做为总体目标,编写详尽的设计施工图,,对建筑项目进行科学预算,各参与者通力合作,通过对方案设计的升级降低成本,提升施工图,节省施工期,进一步降低中后期建筑施工成本的影响分析。

传统成本管理方式主要在达到设计和技术标准的前提下完成采购费用最低化;EPC模式中在招投标、设计方案阶段,在符合业主单位规定的情形下,需要对项目需要设备及材料进行询价采购比较,为招投标标价给出的数据支撑点;在建筑施工阶段,依据施工状况有效机构及设备物资供应到货时间,提前做好采购招标工作中,减少购置、库存成本。

EPC认为项目合同在整个执行管理过程中也存有重大成本风险性,规定公司也需要积极做好与有关机构的对接准备和工作,进行证据充足、科学与合理充分的尽职市场调查,充分深入了解整个项目合同执行市场环境,立即、清晰理性地评估鉴别在项目成本及监管实施中会出现潜在的合同安全风险。财会人员和一般企业管理岗位人员还需要能够结合他们过去企业成本及管理实际工作经历,对其可被预见未来的业务花费情况和风险成本水平进行综合科学分析评定,确立出在未来合同有效期里的可供预见将来的经营费用目标和项目成本。若是投标者本身未充分对项目经营成本风险、项目风险性因素进行充分评估,签订合同谈判时也就会由此造成的各种各样潜在的潜在问题,提升企业项目成本,危害企业成本整体结构的整体监管缺乏实际效果。因而,搞好项目尽职调研报告工作,并能够合理及时地通过对项目调研分析结果及时进行分析评估,让项目企业管理人员进一步充分明确了EPC监管项目成本分析中易出现问题的项目合同风险、标价风险性,为后续成本审计监管各项工作方案的科学顺利组织实施工作打下基础。

2.2构建更加完善而科学严密的公司内部过程控制成本管理方法体系,实现过程成本管理动态化管控

EPC项目成本管理因其特殊性,公司必须站在统筹管理的高度自始至终掌握主导权,在设计、购置、工程施工三个关键环节环环把关,搭建健全而科学合理的内部控制管理体系。在技术商谈签约环节,应充分确立项目合同条款中要求的项目设计的方案支配权,重视技术设计项目方案能力团队的开发培养建设;积极了解吸收和充分掌握目前世界各国行业有关最新标准规范,融合我国企业和自身产品实际技术状况,产生自身独具产品特色技术的项目自主创新研发能力队伍;社会现状、经济形势、生态环境变化都会随时对本项目勘察设计过程产生很大影响,能尽快从涉及原材料、机器设备、人力成本等诸多不同问题的设计层面出发制定比较科学合理、完备周密的设计内部技术控制和方案措施;同时认真填写落实勘察图纸与会审资料记录,对施工招标书执行中会出现什么样的重大错误和点失进行较充分、全方位系统的综合分析,以此可避免当事人在整个施工建设过程实施中所发生种种不正当必要合理的技术分歧冲突与纠纷。

2.3完善企业成本数据系统,实现经营成本管理集成化的管控平台

EPC项目成本监管时应依靠最先进的云计算技术、现代科技和大数据技术,基本建设和优化成本信息系统。因为EPC项目独具一格,在对成本开展监管时很难把控网络资源消耗标准,这要求企业对EPC项目基本建设制定对应的规范和标准,灵活运用精确的数据信息对成本开展监管。为及时确保有关成本信息数据收集的实时精确度,应要求尽快组建健全企业成本信息系统,在新一代云计算技术应用的数据支撑框架下全面搜集掌握有关业务成本数据信息,并快速分析研究和解决,便于监管部门为加强成本数据监管提供给予最有力依据的有效数据基础支撑。公司管理人员可以考虑针对自身不同经营业务性质特征对业务花费数据种类等进行比较合理分类区划,包含在项目未立项运营前的商务与沟通信息花费、项目投资直接耗费和运营间接成本费用等。公司就应该通过对所有旅差费单据开展闭环式报销管理,融合以本集团企业人员的薪酬等级管理权来限制自订旅游招待费的报销标准,完成子公司花费本土化管理等积极探索,使成本费用管控产生成效。

2.4分阶段完善项目成本的管控

首先,必须在设计环节将义务下分。也可以根据义务成本工作中对构造开展溶解,各自将总成本溶解到不同类型的成本责任中心。这样就可以使每一个义务成本中心都能够承担一定的设计额度,为义务成本的精益化管理打下基础。设计者根据对方案的持续调节,比照每一次调整后的设计方案额度与施工图纸计划方案额度,从这当中遴选出最理想的设计方案额度成本指标值。

其次,在采购环节,工程验收和存储原材料的过程当中,项目的主管部门应当严格执行有关的规定验收材料、完成原材料的规范性储存、合理性堆积。此外,对材料实行配额制和使用时,要严格遵守项目配额制规定,在提升设备、物资供应使用率的前提下减少不必要的耗损。

最后,对各施工准备阶段及各项材料费用应严格予以控制。因为长期以来缺乏国家对整个施工管理过程动态性指标的系统科学与监管,许多在EPC的项目实际施工执行过程管理中,常常容易造成施工实际运行成本预算远远大大超过工程费用预算。因此,为了真正能确保对每个项目公司在项目施工建设过程管理中使用的各种成本手段开展实时精确成本监管,有效的防止建设费用预算环节超出实际预算,还真可以尝试在大型EPC施工项目建设中通过引进基金净值法来完成其对所有施工费用环节核算的专业化、动态性监管,达到科学计算项目收益率的效果。

2.5完善激励机制

企业也应着力培养高端技术专业人才团队,根据情况完善用人激励机制以培育吸纳和积极引进高素质专业技能人才。EPC的项目主管一般需要同时具备围绕项目设计方案、购置、工程与施工项目管理等的各个业务环节上的管理水平,在内部激励及制度上的严格限制要求下需要合理地融合了好的几个业务环节之间的网络资源,完成各阶段的紧密相连,以此确保项目成本监管高效率。EPC建筑项目项目本身在控制规划控制成本控制及项目施工阶段成本管理控制体系上也存在了非常多大难度系数,这也就特别需要建筑项目施工控制项目要以"334"建设标准建筑项目为目标引领,强化其对该项目成本管控的全要素过程管控,并建立健全的成本全过程管控机制。可是现在大部分项目各个部门中间职位职责不清,管理规章制度不是很健全,在成本监管的不同阶段,各个部门相互配合不紧密,对于目标成本分解、实施的掌控中还存在分歧,进而牵制对项目成本过程管控的高效执行。

现阶段EPC建筑项目还是处在初期的学习摸索阶段,无论是在设计方案、购置、建筑施工管理核心理念,还是组织构架和管理职责等多个方面都存在着各种各样的难点和痛点。比如:欠缺详尽而严密的EPC建筑项目项目成本监管总体目标,没有将方向开展逐级溶解贯彻到本人,没有执行成本负责制;即便有些项目对此成本监管总体目标展开了溶解,也和具体成本监管之间有误差,并没有制订有效高效的纠偏措施与方法。

3结束语

EPC建筑项目项目成本监管过程分析关键为了加强成本操纵做好铺垫,根据各项目中间成本操纵过程的失败与成功经验交流,创建成本操纵结论分析数据库,产生各项目中间相互借鉴、借鉴的根据,为后期项目成本监管执行打下坚实基础。与此同时也可以根据已完建筑项目成本偏差分析,分析总结误差的原因及所采取的主要措施,从而有针对性的改善和优化成本监管规章制度。

双赢应当作为与各方合作的前提,在项目实施过程中应秉承互利共赢的合作态度,深化合作、多方配合、各司其职。在达成一致合作目标的前提下,互相信任,互相制约,互相照顾,保持成本总体目标和经济收益同步,共同为顺利完成建筑施工任务并取得良好经济收益而努力。

总而言之,EPC项目成本管理是一项持久的、对系统软件度高的管理。EPC项目成本管理涉及面广,跨度大,要求高,我国施工企业应改变传统管理方式,勤奋提升自身素质以满足EPC项目管理方式,对于建筑建筑设计、建筑施工、购置制订对应的成本管理规章制度,逐步完善成本监管步骤,用独特的眼光对项目成本开展整个过程管理,保证建筑项目项目的建设经济发展及社会经济效益做到项目预估。

EPC施工项目绩效管理改革是在未来我国工程建筑市场施工建设企业能完成实现跨越式高速发展战略的核心关键所在,也必须融入企业在当前我国工程建设管理领域的未来十年的创新发展实践中。因而,工程项目建筑企业管理人员务必迅速转变领导思想、塑造一套全新高效的成本管理战略思维,持续全面提高管理自身核心素质,从自身内部建设着著手提强升的成本绩效监管,并切实积极主动参与投身到未来国际性工程建筑市场的激烈竞争中。与此同时,依据当前建筑工程勘察设计到施工验收的几个不同时间阶段,强化监管部门对工程项目成本投入的严格监管,为全面推进建筑工程项目的建设运营的预期经济收益效应和经济社会效益提升打下较为坚实可信的基础。

参考文献：

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作者简介：

罗玛莉（1972—），女，汉族，四川广元人，大学专科，工程师，研究方向：工程造价。