浅谈EPC项目管理中的施工技术管理

浅谈EPC项目管理中的施工技术管理

王义举   胡晚亭

中建八局文旅博览投资发展有限公司  江苏省  南京市 210000

摘   要：文章以中兴通讯智能制造基地一期工程项目为例，简单分析了在EPC项目管理过程中现场施工技术管理对项目建设过程中的成本、进度等方面的影响，通过本工程实践对EPC项目的技术管理进行探索，强调施工技术管理在项目管理关键作用，为今后类似项目的管理提供了一定的参考。

关键词：EPC 设计管理 技术管理 成本控制 采购管理

0 引言

EPC（Engineering,Procurement,Construction，工程总承包）是指承包单位受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。相对于一般的承包模式，EPC工程总承包管理模式能够有效的降低业主方的管理难度和管理风险，但是，给承包方带来了极大的挑战，尤其是在跨度较大的建设周期、紧张的工期、繁杂的管理体系等方面。在这样较高的管理风险下，往往有比一般的承包模式高的利润空间。这就需要承包方具备相当强大的综合管理水平及组织协调能力，只有充分将设计管理、采购管理、施工管理融为一体，整个项目管理才能够达到预期目标［1］。

1 案例背景

1.1 项目背景

中兴通讯智能制造基地一期工程项目为典型的EPC总承包项目，总建筑面积76.8万m2，主要由6栋厂房（混凝土框架结构）、2栋库房、2栋综合楼及倒班宿舍和干部宿舍组成，工程总造价约26亿，工期约18个月。

1.2项目特点、难点

（1）体量大、工期紧、短期内资源整合能力要求高：18个月内需全部完成76.8万㎡的建设任务，过程资源投入巨大。（2）设计任务重，深化内容多：本工程除工艺外全专业出图时间仅为3个多月，各项引领设计20多种，过程还需根据项目需求及时调整，同时要组织专业分包或厂家对图纸进行二次深化，确保图纸满足现场招采、施工等进度要求。（3）专业多，协调工作量大，要求有丰富的专业协调、较强的计划管控以及很强的总承包管理能力：包含建筑、结构、暖通、照明、通风、园林等20多个专业，交叉作业多并涵盖专业设计与施工，协调量大。（4）工艺要求高，质量控制难：SMT生产区、软银和微波高端区、光模块无尘车间对洁净度、温度、湿度有特殊要求。

2 技术管理措施

2.1组建高效的技术团队

工程建设开工之前，作为承包方，需从项目建设全周期进行考虑，组建一个有经验、有担当、会管理、会协调的技术团队，确保技术团队能够针对工程建设各个阶段提供技术支持，以满足工程建设的需要。传统承包模式下，项目团队对于技术人员的选拔，往往是关注其在土建施工专业方面的突出能力，而对于其他专业，如精装、幕墙、机电、景观、市政等专业关注度不高，这种选拔方式难以匹配其技术管理的要求。作为项目技术管理者除了有突出的土建施工技术水平外，同时还需要兼备各专业的技术知识，甚至是设计专业方面知识。这样才能够在各阶段有效地对各专业分包进行技术协调和把控。

2.2落实重要管理制度

2.2.1培训学习制度

项目部充分利用各专业分包技术资源，邀请他们对项目技术人员进行专业培训，如：施工规范、质量验收、材料选型、工艺特长、设计方案等方面。提升项目技术人员专业知识面，减少后期各专业交叉施工时可能带来的工期制约、返工处理、质量隐患等不利影响。例如，针对本厂房金刚砂和水磨石地坪，其具有工艺复杂、质量要求较高、施工周期较长的特点，在施工前，项目部邀请专业施工技术人员和原材料供应商对整个作业流程的重点难点进行讲解。

2.2.2技术资料管理制度

在EPC工程总承包模式下，所有涉及到的专业技术资料均属于总包方管理，专业资料冗杂繁多。故在技术资料的管理中应重点注意以下几点：

（1）前期梳理：在项目开工初期，由技术负责人牵头，组织技术人员、试验员、资料员等根据相关国家及地方规范对本工程涉及到的各专业进行全方位的梳理，并结合总进度计划，对各专业的进场时间和施工区域进行归纳整理。

（2）专业细化：开工初期，各专业图纸可能未绘制完成，因此在前期梳理的基础上，可仅按照一般要求对各专业可能涉及到的资料进行梳理，梳理的内容主要在于各专业图纸的分类、工序报验资料的归纳、检验试验计划的制定等方面。

（3）编制工程资料管理方案：在上述的基础上，将总包方资料管理方案的编制与各专业图纸相结合，由总包方技术负责人牵头，组织各专业现场技术负责人、专业设计人员共同参与编制，将本方案作为贯穿整个项目技术资料管理的指导思想，并对项目管理人员和进场的专业分包单位资料员进行交底。

（4）过程管控：在项目建设过程中，按照规范要求，由各专业技术负责人指导资料管理人员对各专业设计图纸、施工方案、技术交底、过程验收、施工日志、工序交接等各项技术资料进行整理归纳。同时，按照各施工阶段对资料定期进行检查。

2.3提高与各管理部门的融合度

2.3.1设计管理

设计是工程建设中的“灵魂”和“龙头”，是工程采购和施工的基础，是建设程序中不可或缺的重要组成部分，贯穿于EPC项目的全过程。资源利用是否合理，总图布置是否紧凑、适度，生产组织是否管理科学、严谨，能否以较少的投资，取得效益多的综合效果，在很大程度上，取决于设计质量的好坏和水平的高低。通常情况下，设计工作一般包含初步设计和施工图设计两大部分，工作量极大。而在EPC模式下，大体量、多专业、工期紧是普遍状况；所以设计进度一般跟随现场施工进度。

在项目开工前，技术人员应认真仔细阅读项目初步设计文件、项目可行性研究报告、设计合同等相关文件；同时，在进行设计工作开展初期，项目技术团队应积极配合设计部门对现场水文地质状况、周边地下综合管线等进行现场踏勘测量，收集相关设计数据。项目部在编制总进度计划及绘制施工总平面布置图过程中考虑各专业、各工序之间的流水施工，尤其是体量大、设计专业多、工期紧的项目，针对施流水施工顺序，进度计划编制人员在开始设计工作前均需要向设计团队项目明确到位，从而使设计团队在设计进度的编制中明确总控节点及里程碑节点。

结合本项目，本文给出如下几点建议；

（1）以本厂房项目为例，业主在总包合同中明确了首批交付的单体和二批交付的单体，很显然，前期的施工进度就需要从首批交付开始。

（2）项目采购工作需前置。所以，设计进度的编制除了需要考虑施工进度以外，必须结合采购计划。

（3）定时召开设计进度推进会，统筹归纳当前设计进度、施工进度、采购进度三者之间的关联性，项目管理团队需要及时反馈现场施工进度、采购进度，明确施工和采购的具体进度安排，为后续设计进度的安排提供方向。

2.3.2成本管理

基于EPC工程总承包管理模式，合同多采用固定总价的形式，建设项目的工期、成本等大部分风险就由建设单位转移至总承包单位。因此，如何在总价一定的情况下，既能做到最大化的节约项目成本，同时又能满足工期及交付要求是项目商务管理的重中之重。

设计管理方面，严格执行限额设计，以项目成本目标控制指导设计，保证投资限额不突破；在采购管理方面，采购部门严格按照设计图纸及技术标准要求采购设备材料，控制材料质量和数量将技术管理与工程成本、设计管理紧密结合在一起，三者协调联动。例如在进行厂房屋面工程排水设计时，原设计采用平屋顶结构+轻骨料混凝土找坡层+防水层的形式，项目技术部门从施工成本及施工工期方面提出优化设计，调整为坡屋面结构+防水层，节省了找坡层的施工成本近1000万元。

表1 设计优化项

通过组建BIM工作站，利用Revit、magiCAD等软件创建各专业模型，能够迅速地对各专业图纸进行快速建模，减少大量的人工作业，在效率和准确性上得到显著提高，间接地为项目成本管控提供了良好条件。

在EPC管理模式中，措施费控制是项目成本管理的另一关键点，措施费包含临时设施费、脚手架费、安全施工费、二次搬用费、模板支架费等，而施工技术方案、施工组织设计是影响施工措施费投入的关键。项目成立以总工程师为组长、商务经理为副组长的重大方案评审小组，对于关键施工方案所需要的重大措施费投入进行反复评审与优化。

本项目通过分别对塔吊基础方案、跳仓法施工方案、场地平面布置方案、基坑施工方案等方案进行了优化评审，节约施工成本近2500万元。

表2 施工方案优化项

2.3.3采购管理

采购管理是EPC总承包模式中及其重要的一个环节，它是保证设计图纸完美实现、施工现场平稳推进、工程建设顺利交付的重大前提，由于EPC项目通常是总价包干合同，因此产品的选型、供应商的选择在设计阶段已初步形成，采购管理工作不像施工合同那样根据设计清单采购即可，而是贯穿从设计-采购-施工的全过程［2］。以本项目为例，在采购管理方面有着工艺流程复杂、材料类型繁多、设备规格多样、采购周期较长等显著特点。这些特点也给EPC总承包模式下采购管理带来了诸多如采购计划制定、物料过程管控、市场环境波动等风险。因此，如何能在日常的工作中尽可能减少甚至避开这些风险所带来的问题是项目采购管理的根本目标。

对此，项目技术部门通过以下几个方面配合采购管理工作：

（1）配合采购部门针对选型材料进行技术分析，尤其是重要设备的主要参数的核定，在满足规范及图纸等要求的情况下，选择成本较低的材料设备。

（2）配合采购部门对供货商进行严格考察和考核，判定其生产流程是否符合规范要求，生产效率能否满足现场施工进度以及产品质量是否达到规范及设计要求。

（3）配合采购部门编制项目采购策划和重要设备的专项采购方案，制定合理的采购计划、催交检验计划，制定分专业分单位的不同采购模式。

（4）优化场地平面布置，对施工各阶段所需的设备材料堆放场地进行合理的场地平面规划，避免材料二次搬运所引起的工期、成本和质量等方面的不利影响。

（5）按照既定的质量验收标准，对运至现场的设备进行严格把关，核对相关重要资料是否满足要求，产品尺寸数据及包装效果是否满足合同要求，保证其整体质量。

（6）做好采购管理人员与设计人员之间的“桥梁”作用，尽可能做到让采购人员全面理解设计要求，让设计人员了解项目采购计划及采购模式等。

3 结语

综上所述，EPC管理模式下，优秀的项目技术管理不仅能够将促进各部门的工作，同时也为各部门之间的相互联系建立了强有力的纽带，为整个项目的高效运转提供的良好的帮助。

随着我国建筑市场的逐步发展，建筑行业在不断向着高效、科学的方向进步，越来越多的企业将会采用EPC工程总承包模式，在这种趋势下如何倒逼采购、设计、施工三者的管理交互式提升，是项目以及企业为减少风险、创造效益所必须思考的问题。本文以该厂房项目为案例，从项目技术管理的角度出发，促进各部门管理的有效融合，间接的提高了项目的经济效益和缩短了建设周期。主要取得了以下几点研究结论。

（1）组建完整的技术管理团队，提前介入图纸设计，严格制定设计出图节点以保证项目建设周期，把控图纸质量减少实施过程中的不必要变更为项目创造效益。

（2）提高施工方案的编制质量，推进“四新”技术的运用，将施工方案细化到采购、设计及施工的各个环节，降低各部门管理过程中的风险发生概率。

（3）技术部门牵头，在发挥设计、采购、施工等部门的自身优势的同时，串联各部门，促进项目管理团队的积极性。

参考文献

［1］李有能.EPC工程总承包项目设计管理探讨［J］.建筑设计管理，2020，07：46-49.

［2］工业EPC总承包项目的采购管理［J］.价值工程，2020，17：73-74

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