系统内“人员余缺”现状梳理、原因分析及有效应对

系统内“人员余缺”现状梳理、原因分析及有效应对

郄航1孟卿2王振宇3王超4

1大唐保定热电厂

2大唐国际发电股份有限公司陡河热电分公司

3河北大唐国际唐山热电有限责任公司

4大唐清苑热电有限公司

摘要：近年来，电力企业面临着碳达峰、碳中和等新形势的挑战，同时也面临着人员能力和结构不平衡的问题，特别是火电企业从劳动密集型向技术密集型企业的转变，导致人员余缺问题愈发严峻。这种问题主要表现为总体人数高于定员编制标准，但部分部门人员配置不到位、人手不足，同时也存在基层员工不愿意从事脏活累活和技术活的情况，以及管理科室、后勤服务中心人员超员和老龄化等问题。我们需要全面梳理“人员余缺”现状，分析存在的突出问题和根源，采取积极措施，推动逐步缓解这个问题。

关键词：人员余缺、现状梳理、应对措施

一、研究缘起

(一）研究背景

习近平总书记指出:“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。”国企作为国民经济的重要支柱，是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，在此背景下，如何做到精准选人、科学育人、有效留人，更大程度发挥人才价值，实现人力资源管理转型升级，成为当前国企人力资源管理变革之路上的挑战之一。

近年来，电力企业的发展形势出现了翻天覆地的变化，特别是碳达峰、碳中和的提出，电力企业的高速发展与人员能力、结构的不平衡问题日渐凸显，加上火电企业从劳动密集型向技术密集型企业的转变，使火电企业“人员余缺”问题迫切需要解决。

(二）研究问题

针对各新、老火电企业出现的人员余缺问题，主要表现形式是总体人数高于定员编制标准，但部分部门出现人员配置不到位、人手不够用的情况，基层一线的脏活累活没人愿意干、技术活没人会干，管理科室、后勤服务中心相对超员、人员“老龄化”趋势加剧。

(三）研究目标

综合梳理“人员余缺”现状，分析存在的突出问题，在上级公司层面、企业层面、部门层面、职工个人层面产生人员余缺的原因，采取积极应对措施，推动该问题逐步缓解。

(四）研究意义

落实中央经济工作会议精神和集团公司组织工作会议精神，完成国有企业“一利五率”任务目标，打造创新型和高科技企业，争创国内最好企业，提升国际竞争力。

二、现状梳理及原因分析

(一）系统内部分火电企业（以老企业为主要素材）现状

各企业在DCS系统普及之前，生产自动化程度较低，不论是锅炉、汽轮机、发电机等主要系统还是输煤、化学、除灰等辅助系统，完全是靠人参与控制和调节，为满足生产需要配置了大量生产职工，随着技术的发展小机组的关停和DCS技术的普及，生产用工量减少，造成大量富余职工。随着各单位新项目纷纷落地，新机组加速上马，对一线生产人员，特别是运行岗位、检修维护岗位人员需求加剧。

按照国企改革的要求，企业办社会的剥离、“三供一业”的移交，原有后勤岗位人员，失去原有工作，造成了人员富裕，但这部分人员长期参与后勤相关工作，再加上普遍年龄偏大，且未到退休年龄，没有主业生产相关经验，绝大部分人员不能有效补充到生产岗位上去。随着后勤服务中心的撤销而挂靠到非生产部门，造成非生产人员冗余。

以某典型“老”火电企业为例，超定员20%以上，近三年每年面临的退休50人左右，但近几年补充人员约占退休、流失人员的10%-20%，人员老龄化问题凸显，运行岗位人员不足，富余人员技术技能水平达不到运行岗位、检修岗位标准要求。尽管各企业冗员、缺员各有不同，但总体呈现管理人员超员，运行、检修人员缺员。

(二）系统内火电企业生产部门较为突出的问题

1．发电运行岗位：

发电运行岗位作为火电企业一线中的一线，肩负着机组不间断运转的职责，一名应届毕业生自入职到培养成为能够独立监盘的主值，一般需要3-5年时间。

火电企业的机组投产的间断性，人员结构上出现了典型的“花瓶形状”，新、老两端的人员比例大，中间力量储备不足，造成老的经验未能有效传承，新老两端的融合不足。部分老企业随着国家淘汰落后产能政策的推进部分机组已关停，出现了人员的冗余，老员工对新知识的学习能力掌握不足且身体状况逐渐变差，新员工处置问题的经验欠缺，迫切需要补充中间力量来缓解当前局面，以提升运行人员整体应对风险的能力。

新能源企业自成立之初，人员即满足定员标准，为积极响应“双碳”目标要求，近年来大力加快发展风电、光伏、储能等项目，一批大型新能源基地建设如火如荼开展，迫切需要补充新鲜血液支撑企业高质量发展，特别是新能源专业人才缺员越来越突出。

2．设备管理岗位：

设备管理岗位肩负着生产体系运转“发动机”的作用，所辖除“机电炉环燃热电”七个专业外，还管辖着“金属、土建”等熊猫专业（全厂该专业仅有一人，且专业性较强），一旦“金属、土建”等专业人员离职，很难立刻补充，且就算是招应届毕业生也需要较长时间才能适用岗位工作。此外，设备部所辖的环保、输煤两个专业点检，相对来说缺乏维护部这一“后备人才库”的补充，这两个专业缺少点检，只能从运行或其他专业调剂，给专业的工作延续性带来不利条件。

3．检修维护岗位：

检修维护人员力量是否壮大，关系到生产运行的稳定性，还会影响企业的生产费用，且维护（检修）部通常作为运行人员的“安置”部门，其人员结构及战斗力不能适应现在对维护部越来越高的定位要求。

目前，大部分“新”火电企业的维护部人员配置只承担C级以下检修项目，可实际情况是维护部不单单要承担C修标准项目，大部分A修标准项目也由维护部承担，人员数量与承担范围这一矛盾日渐突出。

(三）“人员余缺”的原因分析

1．企业层面：

1.1人员的结构调整与企业发展需求结合不紧密。随着2000年后DCS系统普及，及生技部+各专业车间，向发电部+设备部+维护部（检修部）方式转换，部门职工由于不能适应新岗位且年龄结构逐渐变大，造成人员冗余。

1.2受各项因素制约企业发展迟缓，未能通过增加新装机、增加新能源项目的方式，来缓解企业人员的冗余；同时新能源企业的快速发展造成生产一线缺员严重。

1.3改革未能动真碰硬，国有企业改革过程中大多数企业仅限于完成员工退出指标目标；

1.4 生产部门未来3年人员退休人数远大于未来的补员人数，且补员至少需要1年以上才能适应岗位工作。

2．部门层面：

2.1人岗匹配问题时常存在。主要表现是个别人员由于年龄原因、身体原因等不能适应岗位要求，又暂时无法安置到合适的岗位，或者个人不愿意离开本岗位，造成了本职工作不能很好完成，需要其他岗位补位的现象。

2.2激励机制未充分激发人员积极性。部门管理在量化考核方面存在不足，对于能干活的和不能干活的员工收入差别不大，这种情况让“躺平”“看客”工作积极性越来越降低，造成真正干活的人员心里不平衡。

2.3培训不满足高质量发展需要。现代企业技术技能岗位要求员工一专多能，企业在培训方面准备不足、衔接不到位，造成员工达不到一专多能要求。

3．员工层面：

3.1大锅饭思路认为央企应该养人。突出表现在个别“老”职工，存在“躺平”的问题。

3.2员工思想偏保守不愿接受改变。内部人才市场的建立鼓励各企业职工双向流动，但大部分职工存在思想保守达不到设计之初的理想状况；

3.3 员工不愿意走出去干活。宁愿守住自己的一亩三分地，公司承揽检修项目的，队伍走出去干活难。

三、应对措施

1.深入调查研究，聚焦主要矛盾

人员余缺是问题的表象，影响原因各单位各有各的不同，需要组织对企业人员余缺现状进行整体梳理，通过调查研究、走访座谈、对标行业先进等手段，排查本单位人员余缺的主要矛盾到底是什么，矛盾的主要方面在哪里。

2.加强顶层设计，盘活人力资源

综合用好集团公司新颁布劳务协作政策，解决员工后顾之忧，建立企业与企业间的“外循环”，使富余人员企业和缺员企业之间加强人员流动。制定“一企一策”人员规划战略，建立内部人才市场，促使“内循环”加速运转。

提高优质院校、优质毕业生招聘比例，让高素质毕业生转化成高素质员工队伍，培养成一专多能的新时代好员工好干部。进一步盘活检修力量，解决员工思想问题，承接更多系统内的工作

3.改进绩效分配，优化激励机制

对企业各部门绩效进行调整，按定员人数为“硬杠杠”，对缺员部门进行绩效、政策倾斜，通过逐步减少冗员部门绩效，缺员部门按定员补充绩效，同时推出多种用工形式，促使冗员部门人员自觉向缺员部门、辅助岗位流动。

鼓励各部门合理出台本部门的人员考评机制，量化升降级管控，不断拉大的收入差距倍数，更大的释放部门活力。

4.释放辅助岗位，消纳富余人员

着眼公司内部辅助工种，对技术要求不高的工种，尤其是以前以外包外委、劳务用工等方式的岗位，在条件许可的情况下为后勤服务中心解散的富余职工创造新岗位（如保洁、绿化、门卫、话务员等），并鼓励引导这些人员参加此类工作，同时减少外包服务费用。

5.推动企业发展，扩大岗位需求

推动高质量发展，加快发展风光火热储等项目，优化生产经营模式，努力开发新能源项目。新能源发电项目普遍生产过程简单，尤其是运行岗位普遍对人员素质要求不高，开发新能源项目创造新岗位，出台鼓励激励政策，尽最大努力解决跨地区流动用工人员后顾之忧，消化内部人才市场中的富余人员。

6.强化人员培训，创新培训形式

建立“一贯制”人员培养思路，新入厂应届毕业生（除财务、金属、土建等定向招生外），先在运行岗位历练，经过系统培训后，调整至其他生产部门。

培育班组特色文化，鼓励技艺精湛、经验丰富的老员工与新员工结成师徒对子，传技能、授经验、带作风，分享成长经验，助力员工快速成长，徒弟5年内获得上级公司奖励的，对师父进行嘉奖。

通过压担子搭平台、外派实训、比武竞赛、理论学习等方式方法，加快培养造就一专多能型人才，有序减少一岗多人配置，配套正向激励机制，促进员工力争上游。鼓励员工多学习，多取证，对于公司规定的技能证取得后，并从事相应工种的，给于奖励。

四、部分方案实施效果及优化建议

1.发挥人才库、人才梯队导向作用。

目前某企业已建立青年人才库，对高学历、高素质的青年员工加强培养，动态考核，库内人员动态更新，岗位提职优先考虑青年人才库内的职工，鼓励青年职工自我加压、努力成才，勇于承担更为重要工作。一年内两名青年人才库人员已经提为部门助理，一人提为高级主管。

某企业根据发展需求，开展“大集控全能型人才建设”、“青年后备队伍人才建设”、“自主检修队伍建设”，达到了运行岗位优化互补、青年人才充满希望、检修队伍有干劲的良好势头。

2.以赛促学、以赛促培

重视培训和技能大赛结果，对技能大赛取得称号的选手重点培养，创造发展空间，不但要给予物质奖励，还要作为后备人才培养，评先、提职优先考虑。获得大唐国际第一名的选手已经被提拔为部门助理岗位，示范效果明显。

3.加大科技投入，优化人力结构

坚定不移的进行大集控大辅控改制工作。对发电部岗位进行了优化调整，在对设备进行自动化水平提升改造的基础上，精简运行岗位20%，并在原有收入倾斜的基础上，继续提高绩效奖励比重30%，激励企业内部人员主动流向发电部，降低发电部人员流失率。

4.外委替代、节约成本

用本企业职工替代外委安保人员，节约成本60余万元；同时开展冗员部门职工回流生产部门工作，部分后勤服务人员重新走上生产一线。

5.健全管理办法，构建闭环管理体系

通过制定《职工病退、退职管理办法》，对企业内部确实无法继续承担工作任务的员工做好引流和分解，形成关键岗位去劣存优、公司人力资源瘦身强体的良好趋势。

6.改进绩效分配机制，拉大收入差距

某企业实施工作量工资机制，以工作量作为评价绩效的重要标准，生产部门同层级绩效差距最高可达2倍，管理部门同层级绩效差距最高也达到1.5倍，激励效果良好。

7.严肃考核结果的应用

修订全员绩效管理办法和岗位合同管理办法，增加了全员考核结果的应用，当出发绩效岗位调整条件，可解除岗位合同，甚至解除劳动合同。

8.“足球联赛式”人才考评机制应用

建立升降级制的考评机制。将原本两等或三等的“长周期”固定的岗位，变换为“三等十级”“短周期”变化的岗位，按月排名、季调整方式落实岗位几绩效调整，增加人员的积极性，充分激发部门干事创业的积极性。

结语：深入调查研究分析企业人员余缺的情况后，应充分论证采取措施的可行性、必要性，以稳定为本，创新创效管理新思路，不断动态解决企业人员余缺的问题。

参考文献：

[1]如何调动企业职工工作积极性[J]. 王文兰.商,2014(05)

[2]基于人力资源视域下地勘单位职工工作幸福感初探[J]. 郭灵秀.活力,2023(11)

[3]认识和协调收入分配与职工幸福感的关系探讨——以地勘单位为例. 邓蓓蓓.企业改革与管理,2023

[4]浅析激励机制在企业管理中的运用. 胡珺杰.经营管理者,2010

[5]浅议企业管理活动中激励职工积极性的原则与途径[J]. 王起巍.商场现代化,2011(33)