A集团公司财务共享服务中心构建问题及对策研究

A集团公司财务共享服务中心构建问题及对策研究

谈敏

山东蓝色经济创业投资有限公司   山东省济南市250000

摘要：财务共享服务中心的建设是集团公司财务管理转型升级的重要体现，依靠信息化技术、大数据模型构建财务共享服务中心，能够降低企业运营成本，提高财务工作效率。本文以A集团公司为例，分析该集团公司财务共享服务中心构建过程中存在的问题，并且提出解决措施，希望能够对该集团公司的发展有所帮助。

关键词：财务共享服务中心；财务管理；运营成本

1、绪论

随着我国跨国公司、大型企业数量的增多，财务共享服务管理理念也逐渐的被接受。例如，2005年，我国中兴通讯在深圳市创立我国首个财务共享服务中心；2007年，海尔在青岛创立财务共享服务中心；2011年阳光保险在北京建立财务共享服务中心。企业经营规模的扩大、业务领域的扩张，促进企业财务管理的升级和转型，是企业实现信息化管理、现代化管理的必经之路。

本文以A集团公司为例，分析财务共享服务中心对A集团公司的积极作用，找出A集团公司构建财务共享服务中心存在的问题，并且根据自己的工作经验和所掌握的理论知识，提出解决措施，希望能够对A集团公司财务共享服务中心的构建有所帮助。

2、理论基础

2.1财务共享服务中心

早期，跨国企业为了降低企业管理成本，会选在人力成本低的地方设立财务共享服务中心，对全球的财务会计问题进行集中处理，最终达到降本提效的目的。随着信息化技术的发展，财务共享服务中心已经能够实现财务信息的储存、查询、归纳、共享等多层作用[1]。已经由简单的降低企业管理成本向满足财务高效运营、财务信息共享、充分展现企业财务状况等多功能转变。财务共享服务中心的构建能够夯实公司总体战略管理的基础，从多维度体现集团公司、特别是大型跨国企业的财务状况，提高集团公司对权属企业财务管理的掌控。

2.2财务共享服务中心的作用

（1）有助于降低集团公司的整体运营成本

建立财务共享服务中心，能够统一审批流程，规范单据报销，统一做账口径，通过集中管理，有利于压缩财务人员数量，提高财务运转效率，降低人力成本。并且，建立财务共享服务中心，能够让集团公司做到财务管理的全过程控制，实现财务管理的实时监控。作为集团公司，应该充分的了解全部权属企业的资金情况、财务状况以及经营指标的完成进度，这样才能够做好财务的管理和资金的调配，为企业的发展提供保障。建立财务共享服务中心，能够提高财务相关信息的及时性及对称性，降低沟通成本。

（2）打通集团内部壁垒提升企业整体效益

财务共享服务中心的建立，将彻底改变集团权属企业和集团之间的财务信息来往方式，将实现彼此之间的财务信息共享，改变财务和业务的工作模式。随着信息化技术的进步和发展，每个部门之间或多或少的都会有工作交叉，独立的部门是不复存在的[2]。各个部门之间相互依赖和信息交往日趋紧密，建立财务共享服务中心，可以大幅度的提高各个部门之间的相互协作能力，增加部门之间的工作紧密性，提升企业整体效益。

（3）财务共享服务中心的建立强化了集团公司的监督管控职能

建立财务共享服务中心，集团公司能够通过该中心获知权属企业的财务状况、业务流程、现金流情况等，从而能够及时对集团财务整体状况作出反馈，充分掌握集团公司的资金情况，在资金充裕与资金不足的权属企业间做好资金调配，降低集团公司整体的资金成本。并且，通过财务共享服务中心，各个子公司的财务信息更加透明，集团公司的监督管控职能能够更加有效的发挥。

3、A集团公司财务共享服务中心构建存在的问题

3.1信息系统建设和运行面临一定阻碍

A集团公司财务共享中心的信息系统建设功能不够完备、系统运行存在弊端，并且A集团公司财务共享服务中心与权属企业之间存在系统双轨制，权属企业不仅仅要完成本公司的财务信息登记和管理，同时还要完成集团财务共享服务中心的信息登记和管理，这就增加了财务工作人员的工作负荷[3]。另外，当前A集团公司建立的财务共享服务中心功能不够完备，当前A集团公司财务共享服务中心的权限只有财务稽核、账务处理的功能，财务报表的生成、OA系统的接入等功能尚未实现，与日常工作需求不匹配。

3.2管理制度执行有待强化

当前，A集团公司财务共享服务中心虽然已经建立，并且已经运行了2年左右，但是实际相关制度执行并不到位，财务共享服务中心的作用发挥有限，相关制度有待进一步完善。从A集团公司财务共享服务中心的运行情况分析，虽然该中心已经建立了相应的制度和条款，下发了操作手册，但是关于财务共享的相关细节仍然比较粗浅，可操作性差，有些财务人员不太认同财务共享理念，认为财务信息应该保密，不应该共享。并且，财务共享服务中心需要专人进行管理，虽然应用过程中实现了程序标准化，但是实际还需要专人操作，财务人员在做好本职工作的同时还要配合财务共享服务中心开展工作，抱怨声较多，在实际应用中相关财务人员工作积极性不足。

3.3公司缺乏专业的财务共享服务人才

A集团公司财务共享服务中心虽然仍然在财务管理的范畴，归集团财务部统一管理，但是其管理形式、业务内容、管理制度等与一般的财务部门截然不同。财务共享服务中心的构建打破了A集团公司原有的财务架构，顶层设计需要专业的财务共享服务人员进行重新设计和规划。而A集团公司目前缺乏专业的财务共享服务人才，财务共享服务中心的建设推进速度较慢[4]。再加上，就目前A集团公司而言，财务共享服务中心的财务工作人员大多是从各权属企业财务人员抽调而来，缺乏专业的财务共享的专业培训，在业务水平上仍然需要进一步的提高。

4、A集团公司财务共享服务中心构建的对策

4.1合理规划财务共享服务中心信息系统的搭建

管理者应该充分了解财务共享服务中心的作用和功能需求。面对新的市场环境，财务共享服务中心的作用不仅仅是降低企业运营成本、财务管理成本，另外包括对企业的财务数据、权属企业的财务状况分析、各公司报账管理、财务审核、税务业务等，功能更加全面。因此，在财务共享服务中心构建的过程中，应该充分了解集团财务共享服务中心的功能需求，依据信息化技术、软硬件功能，合理规划财务共享服务中心的逻辑构架，实现财务管理的标准化、流程化，让财务共享服务中心更贴近企业经营的实际，加快建设标准化的财务信息系统。并且，集团公司财务共享服务中心系统应该对其他办公系统进行整合，比如考勤系统、OA系统，财务共享服务中心的数据能够实现与其他办公系统的信息互通，这样才能够真正的做到系统高效运作，如果资金允许，可以在财务共享服务中心系统中开发相关的办公模块，已达到集成的目的，这样业务人员在报销差旅费时会自动实现出差申请单的推送，避免出差申请单后补的情况发生。

4.2转变服务理念加强财务管理制度建设

A集团公司财务管理人员应该转变自己的工作理念，接受并且学习如何适应财务共享服务中心的工作模式。对于集团公司来说，应该加强财务共享服务中心的宣传工作，提高工作人员对财务共享服务中心的功能了解、操作了解、原理了解，以此提高该系统的使用率和工作效率。

另外，集团公司应该做好组织保障，建立相关制度保证财务共享服务中心的运行和服务，建立相关的财务管理制度、税务制度、会签制度、审批制度等，明确财务共享服务中心的工作流程，提高财务共享服务中心的运行效率，减轻权属企业财务人员的工作压力，从而提升集团公司的企业价值和市场竞争力。

4.3加强业务学习，注重培养优秀人才

新的时代背景下，财务共享服务中心的建设功能需求更复杂，系统构建难度更大，在系统的使用上也需要专业财务管理人员。首先，应该提高财务人员的理论知识，提升业务水平和实际操作能力，加强部门之间的沟通协作，扩展管理经验。

其次，要建立财务管理人员定期轮岗制度，提高财务工作人员的综合能力，完善权属企业的管理制度。定期轮岗能够让财务管理人员、会计工作者充分了解集团业务，熟悉不同部门之间的工作内容，在配合的时候也能够抓住合作重点。并且，轮岗制度还能够有效避免财务人员机械化工作，失去工作积极性。

最后，可以建立A集团公司的财务中心人才库，根据每个财务管理人员、会计工作者的特点，制定晋升渠道，培养专业的财务共享服务中心工作人员，并且制定考核制度，以此实现A集团公司的人才培养。

四、总结

财务共享服务中心在新的时代背景下承担了更多的财务管理作用，例如账款支付、销售额统计、业务人员填单、坏账核销等功能。本文对A集团公司财务共享服务中心的构建进行了分析，找出了该集团公司财务共享服务中心运营中存在的问题，并提出了相关的对策建议，帮助A集团公司进一步完善财务共享服务中心的建设，增强该集团公司的市场竞争力。

参考文献

[1] 杜凌凡.我国集团企业构建财务共享服务中心存在的问题及对策研究[J].大陆桥视野, 2022, 6(12):3.

[2] 王心雨.基于财务共享理论的A集团服务中心构建问题探究[J].市场周刊, 2023, 36(6):121-124.

[3] 刘畅.海尔集团财务共享服务研究的启示及问题分析[J].2021, (15):14-16.

[4] 胡晓礼.大数据时代企业集团财务共享服务中心的构建难点及对策[J].现代商业, 2022, (10):174-176.