基于岗位胜任力的领导力建设探索

基于岗位胜任力的领导力建设探索

郑宇欢

中船重工鹏力（南京）智能装备系统有限公司  江苏省南京市  210000

摘要：全球已进入一个多变、不确定、复杂、模糊的时代(简称VUCA时代)。企业想要在复杂多变的行业中占据一席之地，进而掌握话语权，与企业干部的“领导力”密不可分。强大的领导力是企业持续保持竞争力，实现创新发展的源泉。VUCA时代的复杂和高度不确定性，年轻一代对工作态度的转变，需要我们重新思考和修炼组织领导力，与不确定性共存，具备管理不确定性的能力，激发出人性中的最大善意，赋予权力与责任，对结果负责，让团队伙伴们在克服困难的过程中实现与成就自我，本文从PL公司转型变革的实际出发，将领导力发展与企业面临的挑战结合起来，就基于岗位胜任力的领导力建设探索创新举措，驱动企业良性发展。

关键词：企业；VUCA时代；胜任力；领导力建设；领导力模型

在变革中抓住机遇，在发展中创新转型，需要依靠卓越的领导力。PL公司通过评估领导力现状、优化领导力模型、提升领导力策略、完善岗位胜任力测评体系等方面全面加强领导力建设，打造一支与企业发展战略相适应、能够驾驭复杂形势的高素质干部队伍，推动企业转型变革。

1评估领导力现状——开展差距分析，找准着力点

利用组织能力建设杨三角（组织诊断）、盖洛普测评(Q12)等管理工具，以问卷调查的形式，摸清现状，分析差距，明确组织发展的改善项优先级、持续改进。

2 完善领导力模型——围绕公司转型变革的实际，梳理和统一干部领导力评价标准

公司领导力模型完善遵循牵引与现实结合、定性与定量结合的原则。基于企业当前目标和环境，挖掘企业内部绩优干部的内在态度与动机；基于企业未来的目标和环境，定义未来取得优秀绩效，干部岗位还需要具备的素质要素，通过问卷调研、高层访谈、战略目标分析等维度，从“修身（自我管理）、理人（团队管理）、管事（业务管理）” 三个方面，提炼行为特征（定性），确定素质要素的重要性，形成素质分级描述，形成素质层次，构建起符合公司特色的素质要素间行为等级（定量）。

2.1修身（自我管理）

通过PL公司企业文化价值观行为项目关键词——“REECH”模型（担当（responsible）、高效（efficiently）、合作(cooperate)、荣誉（honour））的导入，将企业文化价值观内化为各级领导干部的共同价值追求，成为干部员工实现企业愿景和使命的信念支撑和根本方法。

图1   PL公司领导力模型示例-修身维度

2.2理人（团队管理）

干部领导职责的核心能力体现在带队伍方面，公司将“发展他人、激励人心、促进开放沟通”作为“理人”维度的能力项，培养干部营造氛围，影响并发动大家一起解决问题，打造有战斗力的团队。

图2   PL公司领导力模型示例-理人维度

2.3管事（业务管理）

干部领导职责的关键成功要素体现在抓业务方面，公司将“战略导向、经营意识、系统性思考、推动执行”作为“管事”维度的能力项，培养干部拥抱变化，提高组织健康度，促成组织商业成功。

图3   PL公司领导力模型示例-管事维度

3 提升领导力策略——运用721学习法则，训战结合，重视解决问题式学习，关注能力素质提升

领导力发展的关键在于提升领导者的知识和能力素质，PL公司从自主学习、组织培养、实战练兵三个方面打出组合拳，设计干部领导力提升专项方案，通过系统的主题培训和在岗实践，全面改善现有干部队伍的经营管理意识和综合管理能力，助推各部门之间横向沟通及跨部门协调，解决实际业务运作中的问题和障碍。

3.1自主学习：通过书籍推荐、影视建议、持续开放干部自主学习平台等形式，构建岗位胜任力的知识清单，干部通过自主的个性化学习，丰富个人的管理学知识体系，提高业务场景问题解决的理论基础，完成思维和角色转变。

3.2组织培养：围绕PL公司领导力发展通道，通过鲲鹏、飞鹏人才培养专项，借助专业管理咨询机构导入系统课程，开展标准化、质量管理、供应链管理、营销管理、安全管理、内控管理等主题培训，建设“大咖讲堂”，采用高管授课的形式，辅导干部做好教练，提升干部的组织归属感和认同度，保障组织建设力出一孔。

3.3实战练兵：通过导师制、情景模拟(SBI)沟通会及业务工作坊、轮岗制和挂职锻炼、实操人才盘点、参与战略解码及经营分析等方式，围绕干部面临的管理问题或业务挑战，开展内部研讨和交流活动，加速干部领导力提升。

3.3.1引入双导师制，配备导师团，开展高阶导师带教

结合干部管理成熟度，通过配备双导师（管理导师和直线导师）、导师团的机制，深化应用个人发展计划（IDP）工具、设置高目标的个人职业规划，个性化提升领导力；通过管控部门人力成本、牵头成本工程、精益管理子专项、独立核算经营等方式，提高干部队伍的经营能力（成本意识）。

3.3.2情景模拟(SBI)沟通会及业务工作坊

通过SBI沟通和行动学习，以部门间协作问题为切入点，创造无间沟通

会议模式，通过创意性开放式沟通项目导入，促成干部对本部门工作开展的优化变革思考和举措落地，提升组织凝聚力和干部领导力。

基于组织实际环境，构建场景演练（可以是一次质量事故、可以是一次管理事件），通过实地调研、头脑风暴、分享互学、组织共创等业务工作坊形式，激发思考，探索解决方案,在促进业务的同时培养干部能力素质，达成干部领导力价值观层面的思想统一。

3.3.3轮岗制和挂职锻炼

明确干部与组织共同发展的意愿，完成干部对轮换岗位志愿的收集，围绕组织需求，通过岗位轮换和挂职锻炼的形式，提升干部队伍应对新形势、新问题的力量，突破已有认知、深耕全新技能，提升“促进开放沟通”的有效性,帮助干部完成领导力的蜕变。

3.3.4实操人才盘点

将人才培养及双高人员保有率作为干部年度考核指标的组成部分，明确培养举措和达成结果，通过人员培养、发展项目历练，提升干部“发展他人和激励人心”胜任力要项。

通过人才盘点和高潜人员的识别，要求干部重视后备干部的前置培养,让优秀干部提前储备好下个领导力发展阶段相应的知识和技能,做好领导力跃升的准备。

3.3.5参与战略解码及经营分析

公司战略目标靠战略解码实现，而经营分析会是战略落地的关键动作，是面向未来的赋能会议。通过参与战略解码，聚焦战略目标，厘清工作重点，将工作任务分解、任务推行落到实处；通过参与经营分析与决策，关注运营数据指标，引用数据分析问题、监控与改善工作，提供系统优化方案，挖掘干部创造力，提升干部“战略导向、经营意识、系统性思考、推动执行”胜任力要项，建设一支具备卓越战略思维和战术的干部队伍。

4完善岗位胜任力测评体系——通过培训效果评估和业绩考核，筛选出符合业务需求的管理人才

在领导力建设过程中，除了关注领导力现状、领导力模型多维运用和领导力提升策略外,还要注重对领导力建设效果的评估和复盘，在“建设-评估-复盘-建设”的动态循环中, 围绕领导力提升带来的领导者行为改变，带来的团队高绩效和个人高产出，对组织文化的塑造作用及员工满意度起正向激励作用等方面，不断调整领导力建设方法，提升领导力建设效果。

结语

在变幻莫测的VUCA时代，企业要在日益激烈的竞争中屹立，高素质的干部队伍是重要因素，也是企业核心竞争力的关键所在。因此,企业必须转变思维,重视领导力建设工作，坚持在高质量发展主战场砥砺前行，在转型变革和重点工作中锤炼专业能力，在解决实际问题过程中促进领导力升级换挡。

参考文献

[1]彼得•德鲁克.卓有成效的干部[M].许是祥，译.北京:机械工业出版社,2018.

[2]严正,卜安康.胜任素质模型构建与应用.北京: 机械工业出版社,2011.

[3]何欣.人才战略:人才战略规划、梯队、盘点及激活之道[M].北京：中国法制出版社,2020