军工企业自主投入创新项目管理思考

军工企业自主投入创新项目管理思考

杨佩

身份证号：420982198411162812

摘要：随着国家经济的快速发展和国家安全形势的日益复杂，军工企业的自主创新成为推动军事科技进步和提升国防实力的重要途径。在这个背景下，军工企业需要优化创新项目管理，以提高创新效率和成果转化能力。本文将围绕军工企业自主投入创新项目管理进行思考。

关键词：军工企业；自主投入；创新；项目管理；

引言

军工科研单位的项目研制往往面临“产品型号多、任务交期短”的情况，资源冲突，沟通协作复杂，多项目并行成为常态，这就需要我们运用多项目管理的思路和方法，突出共性管理，对整体资源进行协调整合，保障项目目标的实现，满足工程进度的需求。

1自主投入创新项目的定义

自主投入创新项目是军工企业自行投入资金支持的符合主业发展方向的前沿引领性预先研究项目，或者是在1～2年内能够形成明确成果的技术途径清晰、工程应用性强的研究项目。根据项目领域的不同，自主投入创新项目可以分为共性领域创新项目和应用领域创新项目。共性领域创新项目主要包括体系创新、理论与概念创新以及共性的应用支撑技术产品创新等研究项目。这些项目着眼于颠覆性的应用验证，旨在推动军工企业在主业领域中的技术突破和创新应用领域创新项目则包括联合军兵种业务应用相关、民品产业以及国际贸易等创新研究项目。

2存在的问题

2.1军工项目的顺利实现受到制约

（1）信息化建设初级阶段表现为局部的信息化、系统水平良莠不齐、没有统一的数据管理，很难实现企业级的资源管理和信息共享。而且根据很多项目的保密要求，很大部分核心业务的信息化程度不高，对业务和管理的支撑力度不够，军工企业都希望通过信息化的手段来对企业进行全面的掌握。通过信息化的手段，提高管理效率，提升能力建设。（2）军工企业的项目管理水平，在项目数量少时，对项目总设计师的管理能力和综合素质依赖程度较高。但是当项目数量变多、项目难度增大、结构复杂时，项目总师精力有限，尤其有的项目组成员要参与多个项目研制时，粗放式管理显然不能适应军工企业发展要求。所以，建立军工项目管理体系能以管理现状为出发点，对管理整体运行状态进行分析和调整，并要根据后续运行情况进行优化，保证体系的先进性和可持续性。它能对企业管理进行量体裁衣，提升管理效率，实现军工企业战略目标。

2.2理念过于老套

在传统市场经济环境的影响下，企业将提升自身利益看作主要发展目标，虽然这一思想在当前企业管理中得到广泛应用，但并不适合日益革新的市场环境，很容易让管理人员失去创新意识，逐渐忽视人才培养和技术创新的重要性，最终在企业发展中涌现出更多难题。除此之外，在目前企业管理工作中，因为管理决策人员没有正确认识知识经济，实践工作思想依旧停留在工业经济阶段，所以企业发展模式依旧以挖掘生产要素价值为主，这并不利于企业继续拓展市场空间，也无法提高自身的核心竞争力。

2.3项目组绩效管理并未充分发挥作用

人力资源管理只停留在基本的人员管理上，并未结合项目实际情况综合考量，项目组绩效管理并未充分发挥作用。（1）高效的组织机构要采用矩阵式管理模式，但是核心人才数量有限，随着项目数量的增加，人才数量难以满足要求，导致核心人才兼顾多个项目，势必引起项目资源冲突，徒增协调成本。（2）项目组人员水平参差不齐，很多项目人员属于“老带新”模式，新成员经验少，老成员还要分散精力，整体效率降低，项目的进度和质量难以保证。（3）军工企业发展初期，组织结构中无专业的售前、售后团队，往往由项目组全权负责。在项目投标时，部分科研人员要投入到新项目的论证工作中，对项目任务形成较大的影响；已交付项目的售后保障中出现问题时，项目组成员赶去救火，也会对已有项目带来影响。

3自主投入创新项目管理对策

3.1质量管理

军工产品的生产，必须坚持“军工产品质量第一”的方针。按照科工委颁布的《军工产品质量管理条例》的要求，军工企业要建立健全质量保证体系，并根据项目需要设置质量保证组织，要严格执行国家标准、国家军用标准或专业标准，并在项目管理中设置专门的质量专员，严格执行质量保证要求。

3.2建立标准化工作流程和机制

项目运行往往牵涉多团队、跨部门协作，如果每个部门和团队的工作标准和流程不一致，那么原本同一任务在不同部门间传递已经变得比较困难，在面对数量众多的元器件类项目同步进行时，其沟通协作复杂程度可想而知。因此标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事，在统一的工作机制和业务流程运转下，任务运作流程一致、处理时间相近、上下环节接口清晰，便于多项目同时运行时进行统一管理和监控，有效缩短任务信息在不同环节间的转换时间；其次，在标准化的项目运作流程下，当项目过程出现非正常运转，有助于监控人员能够及时发现异常，从而进行分析纠偏。

3.3过程监督管控

在几周和几个月的时间粒子,进行监督和检查创新项目的过程。每周会议由项目经理主持,分析过去一周的剩余问题,分配本周的任务,每周会议记录(记录)发送给项目经理进行登记。月度分析由计划经理组织,不限于会议形式,特别是在项目开发的中期和结束时,需要对项目开发现场的实际进度进行检查,重点检查计划的执行情况,存在的问题,纠正上次检查中提出的风险点,并形成月度分析报告,由企业管理层分发。

3.4项目目标的检查确认

项目结题阶段是项目全过程的收尾阶段，该阶段需要对照项目合同协议（或设计任务书）开展逐项检查，对项目指标是否达到合同要求、交付物是否齐套、经费使用是否合理、研制周期是否在规定时间内等任务要求进行确认。针对同类型元器件类科研项目，研制要求大致相同，可以通过对共性统一要求进行梳理，建立项目验收检查表，让项目成员在项目结题阶段对照自查，避免疏漏。同时对项目全过程形成文件资料及时归档保存，便于日后查阅。

3.5计划的制定

（1）军工企业在建立科学有效的计划管理机制时，应为项目制定计划模板，将项目进度管理要求纳入计划模版，并根据项目具体情况进行修正。军工企业应尽可能将项目计划编制标准化，并能在多个项目中收集数据，不断优化计划编制模板，使计划管理更标准更精确，为后续项目的开展带来便捷。（2）项目制定分级计划，一级计划作为合同节点，是项目进度的后墙，而二级计划是项目转阶段的关键节点，也是日常项目管理主抓节点，三级计划为项目的详细计划，用于项目组内部参照执行；（3）项目计划应设置风险点，留有缓冲时间，遇到问题能及时发现和解决，并根据突发状况作出进度调整。

3.6落实项目管理信息化建设

为推动企业实现长远、稳定发展，企业必须充分落实项目管理工作内容，并高度重视项目管理的信息化建设，使各方主体及各个阶段广泛应用信息技术，开发信息资源，促进项目管理水平提高。通过信息化手段加强对项目生命周期控制，从而提高项目管理人员的技能水平和执行效率，确保项目的成功率。企业项目管理信息化的推进不仅有助于减少各部门工作职责交叉，同时还能缩短各类资源的获取时间，减少资源获取的成本。

结束语

综上所述，军工企业自主投入创新项目管理具有一定的特殊性和挑战性。为了提高创新效率和成果转化能力，军工企业应注重合作与协同、风险评估与预警机制、知识产权保护与成果转化等方面的管理思考和措施。通过优化创新项目管理，军工企业能够更好地推动军事科技进步，保障国家安全和发展。

参考文献

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