资金精益化管理在集团企业的探索与实践——助力企业高质量发展

资金精益化管理在集团企业的探索与实践——助力企业高质量发展

李婉维

江西大唐国际新余第二发电有限责任公司  

江西省新余市336600

摘要：本文通过在某集团企业二级公司推进资金精益化管理的实践，创建资金管理的模板，以期在全集团实现“标准化复制”的可能。提高企业资金管理水平，实现资金管理过程中风险可控在控，促进资金使用效率和效益的提升，助力企业高质量发展。

一、引言

资金管理是企业财务管理的核心，在企业高质量发展过程中，主要表现为在可控风险的前提下实现资金效率和效益的最大化。在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规[2022]23号）中，要求中央企业加快构建世界一流财务管理体系，优化集团管控模式，实现集团对各级企业财务管控的“标准化复制”。本文旨在探索资金管理的“标准化”模板，在“集团-二级公司-基层单位”的管理体系下，通过在二级公司实施资金精益化管理，实现账户源头管理、资金全过程监控、管理结果评价的资金全流程监管，建立资金管理长效机制，确保在风险可控的前提下，提高资金使用效率，实现企业资金效益最大化，以期为其他集团企业的资金管理模式提供借鉴。

二、集团企业资金管理模式

集团企业资金管理主要从管理和价值创造的视角提升资金管理能力。其主要表现在：（1）对资金流量、流向、存量的精细化管理。（2）对资金使用绩效的科学评价。（3）发挥资金管理对资源配置的调控作用。其主要模式大体有结算中心模式、内部银行模式、财务共享模式、财务公司模式，在不同的企业集团也存在着几种模式并用、各有侧重的情况。

结算中心模式。由集团内设的某个机构用于统一办理集团各分、子公司之间的现金收支与结算业务。属于一种集权式的管理模式。

内部银行模式。在集团内部模拟商业银行的部分功能，实现集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作。可发挥集团内部融资信贷资源，降低企业融资成本，但与外部金融机构的衔接存在不足。

财务共享模式。利用共享中心进行统一核算统一进行支付，将全集团企业的支付业务进行集中。通过提供标准化的资金支付服务，形成规模效应，节约成本。但主要侧重于会计核算，缺乏增值服务。

财务公司模式。当集团公司发展到较大规模后，为加强企业集团资金的集中管理由人民银行批准的非银行金融机构。这种模式在弥补了内部银行模式不足的同时，还提高了集团资金的使用效率。

集团企业D采用的是财务共享模式与财务公司模式相结合的企业资金管理模式。集团公司通过在制度中对账户管理、资金归集管理、资金预算管理、资金统一结算进行要求，对基层单位资金流进行管控。协同融资管理平台，对所属企业的融资成本、资金结构等涉及金融风险的事项进行有效监管。目前，D集团通过账户监控率、资金集中度、统一结算率、资金预算执行率、资金成本对标五个指标对资金管理水平进行评价。

三、集团企业资金管理面临的挑战

集团企业一般都存在多组织结构、多层级关系、多成员单位的情况，这为资金管理在实际操作过程中增加了难度。以D集团为例，在集团发展壮大的过程中，企业为了提升资金管理水平，一方面加强会计信息化建设，通过搭建融资平台，新增资金预算管理模块等方式，为管理提供了有效的数据来源；另一方面不断探索新管理模式，陆续成立财务公司、共享中心等专业机构，为资金的集中归集、集中支付等疏通了有效渠道。但其资金管理依然面临着挑战，主要表现在：

（一）信息化系统分散导致管理效率低下。集团发展时间长，随着信息化水平的推进，一个又一个财务系统拼接上线，但各个信息化系统互为“孤岛”，财务数据的集成度不够。各项数据的收集整理工作主要依赖人工统计，不仅效率低下容易出错，还增加基层财务人员工作负担。

（二）资金管理中的委托代理问题。各级管理层级在实际资金管理过程中，诉求存在差异，容易出现委托代理问题。以资金集中为例，集团公司要求各单位资金通过财务公司全部归集以加强对集团内企业资金的监管；基层企业为维护好与地方金融机构的关系，会更希望资金留存在本企业账户中。

（三）评价标准不合理导致数据失真。资金预算执行率=当月实际支出资金/上报资金预算。在资金预算的执行过程中，存在调整频繁、月末执行率偏差大等问题，但由于执行率作为资金管理水平的评价指标之一，企业往往会在月终进行调整，确保达到集团要求标准，使得该指标“水分”较大。

四、资金精益化管理实施的主要做法与实践成果

D集团的财务管理架构为“集团公司-二级公司-基层单位”。 在资金管理过程中，集团公司主要职责是作为监督主体，负责搭建平台、制定管理目标。二级公司作为承接集团公司与基层单位的重要桥梁，相较于集团庞杂的管理体系，更易对所属企业进行管理，作为管理主体可发挥最大效益。首先，二级公司的资金管理以区域整体资金效益最大化为目标，与集团价值最大化的目标相一致，可最大限度保证集团利益最优，避免委托代理问题。其次，在同一区域内，企业面临的外部环境差异较小，二级公司方便进行协同管理，资源

统一调配，较基层单位又具有一定的规模效应，对外具有更强的“议价能力”。最后，由于二级公司管理层级更为简洁，决策流程较短，能够更快速有效地应对市场的环境变化，有效提高企业经济效率。故选取D集团下属某二级公司作为精益化管理实施的主体，从以下几个方面着手资金精益化管理的工作实践。

（一）夯实基础，打造稳固的资金管理体系，资金管理工作常态化落地。

1.资金余额实时监控。利用集团决策支持系统，实时掌握所属基层企业单位的银行账户余额。每日下班前，对区域内银行货币资金进行盘点，登记银行日余额台账，杜绝在月中出现“存贷双高”异象。

2.融资工作每周小结。出具区域贷款周报，建立与基层单位、金融机构的三方联动机制，掌握各单位融资进展情况，帮助协调基层单位在融资过程中遇到的重点、难点问题，减少因信息不对称而增加的沟通成本。

3.账户情况定期摸排。通过月末对基层单位进行账户盘点、不定期现场抽检的方式，强化对账户的管理工作。通过对资金载体的严管，保障资金通道的安全，降低资金风险。

4.季度通报资金情况。按季度对区域公司的资金管理情况进行通报，重点通报各单位的资金管理与带息负债情况，打破信息壁垒，在各单位间形成比学赶超的分为，激发企业的内生动力。

逐步完善管理流程，最终形成资金日监控、贷款周追踪、账户月盘点、情况季通报、奖惩即兑现的资金管理流程。将涉及资金管理的具体工作内容嵌入基层单位资金管理人员日常，打造二级公司资金管理职责的SOP流程。

（二）强化统筹，精准高效做好资金动态管理，提升资金使用效率。

依托资金预算管理做好资金的动态管控。一是遵照集团要求的“年预算、月平衡、周调度”的管理原则组织基层单位定期填报资金预算，对资金预算的审核按照“以收定支”的原则，督促基层单位合理安排资金支出，严控外部筹措资金的流入节点，尽力压缩闲置资金，节约资金成本。二是构建资金动态预测模型，通过对历年支付数据的统计分析，采用历史模拟法、线性回归法的形式，找到关键业务指标与资金流出的函数关系，提高资金预算填报的准确性，利用科学方法切实提升资金预算执行率，提高资金使用效率。三是对资金流入与流出进行动态监管，通过对历史数据进行分类梳理与研究，将资金流项目划分为重要风险（I）、较大风险（II）、一般风险（III）、低风险（IV）四类风险等级，重点监测I、II等级的资金流入流出，精准资金的风险防控工作。四是加强对营运资金的管理，对建设期企业设置资金警戒线，避免工程建设资金的积压，对营运期企业划定货币持有量指导金额，加速流动资金的周转。五是精细化对预算的管控，根据年初下发的财务费用预算，按照费用支出、年内净还贷、资金成本等关键指标分解至各单位，并持续进行动态监管，把控预算完成进度。

（三）优化标准，科学评价资金管理成果，资金管理工作长效化推进。

一方面，创新“资金评价体系”，每月以管理评级的方式，对各单位在账户管理、余额管理、预算执行、资金成本、风险管理五个方面的管理工作进行打分评级。将集团公司的资金评价指标细化到日常工作中，资金管理成果从“看结果”到“重过程”转变，强化了基层单位的主体责任意识，提升资金管理水平。另一方面，对在资金管理过程中取得成绩，切实为企业带来经济效益的个人或单位，予以奖励，充分发挥典型示范作用。从“严考核”向“促增效”递进，充分调动职工工作积极性，深挖企业潜力，激发员工向资金管理要效益的干事活力。

资金精益化管理在该二级公司实施运用后，实现了资金的全流程管控：事前资金安排督导、事中资金流程把控、事后资金成本检验对标。区域资金管理水平得到有效提升，管理成效显著。集团公司评价资金管理的指标中，账户入网率100%、资金归集率100%、资金统一结算100%、资金预算执行率超95%以上、资金成本持续下浮，降幅超13%，在集团同类型公司中名列前茅。财务费用不断压降，以资金管理为企业带来经济效益。

五、总结与展望

通过资金精益化管理模式在集团企业二级公司的成功实践表明，可在D集团其他二级公司对该资金管理模式进行推广并“复制”。提升全集团资金管理水平，防范资金风险，提高资金使用效率，为集团公司创造效益，赋能企业高质量发展。

参考文献

[1]何向荣.集团企业资金管理模式创新与路径优化——以山西交通控股集团为例[J].会计之友，2019(15).2-5.

[2]欧阳燕.构建资金动态预测模型助力融资精益化管理[J].财务管理与资本运营,2017(10).18-20.