跨国公司人力资源战略研究

跨国公司人力资源战略研究

李楠

摘要：全球经济一体化的迅速发展趋势给人力资源管理带来了严峻的挑战，跨国公司的发展和开拓要适应人力资源管理经济一体化发展的新特点和新趋势就应在企业文化的价值观，涉外工作人员的选择和雇佣，涉外工作人员的培训和发展，跨国公司人才引进本土化等方面提出新的战略。

关键词：跨国公司；文化挑战；选择和雇佣；培训和发展；人才本土化

在当今世界经济全球化的背景下，“人力资源”成为出现频率最高的词之一，人力资源作为一种无形的生产力，已成为经济竞争的重要组成部分。在跨国公司高速发展的今天，跨国公司中人力资源管理成为其发展和壮大中最重要的一个问题。

一、跨国公司人力资源管理面临的挑战

（一）经济一体化对跨国公司人力资源管理的影响

经济一体化是指一种在经济领域跨越国家疆界形成单一全球市场的现象。跨国公司的迅速发展就是全球化趋势的一个重要体现。跨国公司是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，不论这些实体的法律形式和活动范围如何，这些企业的业务是通过一个或多个决策中心，根据一定的决策体制经营，具有一贯的政策和共同的战略。全球化趋势给跨国公司提供了良好的发展环境，全球化对跨国公司不仅意味着其单一的产品销售的全球化，而是意味着其公司策略的全球化。无论是大公司还是小企业，它们都可以通过直接和间接的各种方式在国际市场上销售产品、拓展业务。当今世界的国际化给跨国公司提供了前所未有的发展机遇。跨国公司现在已经成为国际化生产的载体，在全球一体化中扮演着重要角色，跨国公司的发展加速了全球一体化的进程，是全球一体化的重要组成部分，其发展壮大成为全球经济一体化的关键特征。在当今世界经济一体化和跨国公司迅速发展的背景下，跨国公司的人力资源管理战略面临着新的挑战，对其进行的分析有很好的理论和现实意义。

（二）跨国公司人力资源管理模式的借鉴作用

在当前经济一体化环境下所形成的四种主要跨国公司人力资源管理模式有很好的借鉴意义，但是也有其自身的局限性。

1.民族中心主义原则

即跨国公司将本国母公司中的政策和工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司主要由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。但是这种管理模式对子公司的人力资源经理有很高要求，他们需要在公司总部的政策和子公司当地员工可以接受的政策之间进行协调，工作难度相对较大。这种模式有利于母公司对海外子公司的控制和母公司员工对公司的忠诚度，但是限制了东道国员工和外派员工的发展和忠诚度。

2.多中心主义原则

在这种管理方式中，母公司与子公司基本上相互独立，各个子公司实行适合自身特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也主要由当地员工担任。在这种管理模式下子公司的人力资源经理有比较大的自治权，工作难度相对比较简单。多中心主义原则有利于减少文化语言障碍和调动东道国员工的积极性和创造性，但是可能会导致母公司和子公司之间的协调问题，母公司的政策不能很好地在东道国贯彻。

3.全球中心主义原则

在这种管理方式中，母公司与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。该原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其他管理工作聘用最适合的员工担任（包括所在国国民，母公司国民和第三国国民）。全球中心主义原则有利于在全球范围内吸引人才，建立企业的跨国组织文化。但是同时会增加引进外籍人才和外派人员的成本。

4.地区中心主义原则

在这种管理方式中，子公司按照地区进行分类，各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员一般由本地区任何国家的员工担任。在这种人力资源管理模式下，每个地区子公司内部协调和沟通的程度要远远高于各个地区的子公司和总部之间的协调和沟通。地区中心主义原则有利于降低人力资本，增加公司的文化弹性，但是可能会限制地区经理的个人职业发展，有时也可能会导致母公司和地区公司之间因为沟通协调问题而产生的母公司政策贯彻问题。

二、跨国公司人力资源管理模式的决定因素

一个跨国公司人力资源的管理模式一般会受到多种因素的影响。首先，经营价值观。一个跨国公司的经营理念会直接影响跨国公司的人力资源管理模式。例如瑞士雀巢公司喜欢采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有很大关系。其次，跨国企业的发展战略，以及子公司在其战略中所扮演的角色。例如英国的利洁时公司，它在中国采取的是本土化模式，管理人员以中国员工为主，这是因为中国子公司是它主要的生产基地，而生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国的管理人员进行管理。再次，跨国企业的人才战略。国内和海外的双重竞争压力会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，很多跨国企业采取全球视野的人才战略，美国的可口可乐公司就是其中的典型代表。最后，当地的人才水平。很多跨国公司子公司的高级管理人员非本土化是因为这些跨国企业没有找到合适的承担高级职位的本土员工。例如摩托罗拉公司的高管人员曾经分析其中国区的高管人员非本土化主要有两个原因：一是中国管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。

三、应对跨国公司人力资源的适应性战略

（一）应对文化挑战的战略分析

1．从文化障碍的角度

文化障碍是外派工作人员要面对的最大挑战，因为外派工作人员一般工作在其他国家，他们必须熟悉这些国家的文化，否则在工作中会遇到许多问题。如何克服文化差异成为涉外人力资源经理所面临的最大问题。跨国公司通常在海外有很多分公司，不同的海外国家有不同的文化。能否适应不同的文化将直接影响涉外人力资源管理的工作成败。对工作地文化的了解不仅有利于外派工作人员和当地员工良好的关系，而且对涉外人力资源经理做正确决定有着重要影响。跨国公司海外分公司的很多活动，如广告推广，雇佣，奖励和解雇等往往都要基于当地独特的价值体系——国家文化做出适合当地情况的政策。而对当地文化的忽略会给这些分公司带来负面影响。文化差异可以从两个方面来解释，第一是深层价值观的不同；第二是组织文化的差异，这涉及组织惯例和程序的信念分享。例如，东西方文化间的巨大差异。东方人跟西方人相比一般更加内敛。在西方公司里一般员工可以对经理作出评价，而在东方公司里则主要是经理对员工进行评估，如果一个西方的经理让他的东方员工对其进行评估，东方员工会很不情愿，他们会认为这将给他们带来不必要的麻烦。显然如果一个跨国公司的外国人力资源经理在中国的传统节日给中国员工举办庆祝活动和颁发奖金福利，无疑可以帮助他跟中国员工建立良好的合作关系。

2．从语言沟通的角度

文化差异导致的沟通问题也是外派工作人员所必须面对的。这些沟通问题通常情况下由文化差异和语言障碍等不同的原因导致。语言障碍是导致文化冲突的另一个重要原因。语言障碍通常发生在跨国公司总部和其子公司之间。例如英语作为－门国际化的语言在国际商事领域十分重要，但是能熟练掌握英语的人在非英语国家并不多见，很多人即使掌握英语，但是达不到能很好应用的水平。并且；通常一个外文单词能有多种含义，当母语非此语言的人想把它翻译成当地语言在某些情况下并不容易找到当地一个合适的词去解释。这些情况都会导致母公司在向子公司贯彻新政策时问题的产生。

（二）涉外培训和发展战略

正如卡姆奇（ Kamoche）所说：“人力资源是个人所拥有的知识.技能和能力的积累，是企业经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。”培训的目的是提高工作人员目前的工作能力，而发展的目的是为将来的项目或工作岗位做准备。跨国公司所要面临的一个问题是怎样发展和充分利用其已有的人力资源，因此向其员工提供适当的培训是一个有效的方式。一个涉外的工作人员需要接受一些相应的培训，一般包括：工作的环境的介绍，文化的熟悉，语言的提高等等。为此很多著名的跨国公司都建立了自己的“大学”或“学校”，如麦当劳公司，摩托罗拉公司和迪斯尼公司等。而随着经济的发展，越来越多的跨国公司采取不同的方式进行各种各样的培训以提高其员工的能力。

涉外工作人员在驻外前一般要接受以下培训去克服其面临的挑战：

1．语言技能

一般可分为两方面，－是英语技能培训；二是当地语言技能培训。良好的英文能力可以使其具有一般的沟通能力，而对工作地语言的掌握则可以帮助涉外工作人员提高工作效率和更好的融入当地社会。

2．文化同化

文化同化对涉外工作人员具有重要意义，如果他们不尊重当地的文化，很容易会导致当地员工的逆反心理。为此有时候公司会给涉外工作人员配备有经验的当地助手去协助其开展工作。

3．短期考察

相对于被动接受，对工作地的实地访问是了解新工作环境最有效的方法之一。涉外工作人员可以从中获得对其业务和当地情况的初步了解，也可以同时接受一些当地文化意识培训。

4．心理培训

异国的新工作环境对涉外新员工是极大的心理考验，适当的心理培训可以帮助他们克服对所在国文化的消极反应和其他各种困难。

除了对涉外工作人员的培训，跨国公司一般也会对东道国的本地工作人员进行相关的培训以帮助他们适应母公司的

企业文化和工作环境，对于其中的高级人才往往会对其进行海外的阶段性长期培训以满足公司的长期发展需求。

（三）涉外人员的选择和雇佣

从上文分析不难看出，文化差异和语言障碍是跨国公司进行其国际化发展的最大障碍。除此之外跨国公司还要解决外派员工的家庭问题和外派人员回国后的安置问题。因为当外派员工在国外工作时，大部分时间他们不得不离开家人独立生活，这极易导致一些家庭问题。并且有时当外派员工完成他们的海外工作回到国内时发现在国内很难找到适合他们的工作。这是因为外派人员通常在国外工作多年，当他们从海外归来会发现自己短时间内很难适应国内的工作环境。对于家庭问题，现在当外派工作人员在国外工作时，很多跨国公司－一般会安排其家人一起赴海外工作并为其提供一些相应的工作机会。并且大部分的跨国公司会提供一些新的工作机会给那些完成海外工作归国的外派工作人员。

除了对外派工作人员进行培训外，在东道国直接雇佣当地员工也是有效的解决方法。一般跨国公司聘用当地员工有以下两种方式：一是在东道国聘用了解双方文化，精通双语，接受过双向教育人才作为助手去协助涉外工作人员。他们会给涉外人员的海外工作生涯提供极其有价值的帮助。二是直接聘用东道国的高级管理人才。跨国公司一般都极其注重东道国管理人才的选用，出于对本国环境、文化

.经济政治和商业行情的熟悉，直接聘用东道国的高级管理人才有利于跨国公司直接在东道国拓展业务。但是对母国管理手段的陌生可能会造成工作上的其他问题，因此跨国公司对东道国管理人才的直接选用还是十分谨慎的。

（四）跨国公司人才引进的本土化战略

跨国公司面对的文化冲突和交叉文化问题是影响跨国企业管理效果和经营成败的关键问题，跨国公司的人才本土化也是解决这一问题的有效方法之一。相对于人才母国化和人才国际化，人才本土化有其自身的优势。第一，有利于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。人才本土化可以最大程度地消除文化隔阂和沟通障碍。第二，有利于提高跨国公司在子公司所在国的信任感，增强企业在当地的形象。人才本地化是跨国公司摒弃民族偏见的做法，使公司的经营更加透明化，从而促进公司取信于所在国的政府和人民，建立良好的企业形象。第三，有利于降低公司运作成本。根据调查跨国公司的外派人员的工资一般是按照母国公司的同等级别的工资标准来发放的，再加上对外派人员的额外补贴，往返交通费用和其他费用等，外派人员的薪酬成本远远高于在所在国聘用当地人员的薪酬成本。而且在通常情况下，公司外派人员必须投入大量经费进行全面培训。所以员工本地化将大大降低跨国公司的成本。第四，有利于子公司的人员稳定。母国外派人员在异国工作，会遇到文化，家庭等各方面的适应问题，常常会导致员工不能长时间在所在国承担外派工作，这会影响公司的人员稳定，从而影响公司发展，而在东道国直接招聘当地人员则会减少这种负面影响。第五，有利于调动本土员工的积极性。员工本地化是提高东道国工作人员士气的一个有效办法。对东道国人员来说，好的成长与升迁机会对他们来说非常重要，他们会在这样的公司有发展前途，愿意安心下来努力向自己的目标奋斗。第六，有利于更好地利用员工资源。人才本地化可以使跨国公司能很好地利用本地员工的商业网络快速切入市场和社会网络进行各项工作，能获得更好的资源，使复杂事情简单化。

但是跨国公司员工本土化是一个长期的过程，要使员工本土化取得成功必须要有详尽的计划安排和本土化推进计划，同时对取得的成果不断地进行巩固和强化。首先要进行人力资源规划，在进入子公司市场之前就必须做好本土化的人力资源规划。其次是员工本地化阶段。这个阶段要考虑以下因素：一是时间因素：确定外派人员被当地管理人员替代的时间，二是员工的绩效，正如外派人员要胜任当地的工作-一样，所以当地人员来担任外派人员的职位也必须用同样的标准来考核绩效。三是员工的关系，要协调好外派人员和本地人员的关系，当本地人员可以胜任工作时对外派人员工作的调整。再次是员工本地化巩固阶段。在员工成功本土化后，解决好本地化管理人员的长期留任问题和外派人员的派遣归国或新的任务安排问题。因此对跨国公司来说人才本土化是一个长期的战略，不可能在短时间内一蹴而就。

综上所述，在全球经济一体化的形势下，跨国公司发展迅速，其人力资源管理战略在跨国公司的发展壮大中扮演着越来越重要的角色。因此对其人力资源管理战略的研究和探讨有着极其重要的理论和现实意义，其不仅仅有利于跨国公司自身的发展，促进世界经济水平的提高，也有利于人类自身水平的提高。

【参考文献】

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

[2]赵曙明，张―捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[M].北京:中国经济转型与发展研究2005.

[3]邱立成，成泽宇.跨国公司外派经理管理J.天津：南开管理评论，2004, (5).

作者简介：李楠，1991年03月26日出生，女，2015年本科毕业于河北工业大学城市学院，籍贯：河北省廊坊市，在职研究生专业:人力资源管理专业。